@SURTITRE:BUSINESS PROCESS REENGENEERING

@TITRE:De la ré-ingénierie à la transformation d'entreprise

ou

Une vision positive

de la ré-ingénierie

@CHAPO:Restructurer, c'est bien. Développer, c'est mieux. Américains et français proposent une approche constructive de la transformation d'entreprise.

@TEXTE:Une entreprise européenne ne se restructure pas à coups de bottes comme un groupe américain. Le vieux continent accueille le BPR (Business process reengineering), mis en formules par Hammer et Champy (voir bibliographie) avec intérêt, mais ne passe à l'application qu'avec prudence. Les rapports du Cigref ou le livre d'Albert David sur la RATP en témoignent.

Même aux Etats- Unis, la contestation prend vigueur: "... Les société qui se sont montrées les plus agressives en matière de dégraissage ne figureront probablement dans aucun répertoire des entreprises les plus admirées... elles méritent plutôt de peupler le panthéon des sociétés les plus mal gérées", écrivent Hamel et Prahalad dans "La conquête du futur". IBM, Digital et Amdahl figurent d'ailleurs parmi les plus critiquées dans leur ouvrage. Leur but "Aider les dirigeants d'entreprise à imaginer le futur, puis à le façonner... les convaincre de descendre du tortillard de la restructuration et de la reconfiguration et de sauter dans le TGV qui les mènera vers des destinations qui n'existent pas encore. "

Francis Gouillart, un français vivant aux Etats-Unis, allait dans le même sens depuis 1993, et vient de renouveler sa réflexion en co-signant "Transforming the organization" avec l'américain James Kelly. Leur livre combine le pragmatisme américain et la vérification constante sur le terrain avec un effort bien français de structuration méthodique. Ces réflexions commencent à inspirer les managers et les consultants français. Pierre-Alain Lecointe, par exemple, pose les principes d'un "BPR light" et recommande de l'accompagner, ou de le faire immédiatement suivre d'une réflexion en profondeur.

/////////////première chute possible:

Peut-on espérer que l'université française, et plus globalement les cercles de réflexion européens fassent mieux entendre leur voix? Gouillart est français, Hamel Pralahad ne dédaignent pas la London school of economics, l'Allemagne pousse la réflexion en profondeur, par exemple au Fraunhofer institute. Mais la consécration se gagne toujours aux Etats-Unis. A quand une Europe du management? @SIGNATURE:PIERRE BERGER

///////////////deuxième chute possible:

L'informatique joue toujours un rôle majeur dans ces réflexions. Outil au service d'applications innovantes, pierre angulaire d'une nouvelle architecture d'entreprise, espace où va se révéler le "nouveau visage de la concurrence", on ne pense qu'à elle sans le dire trop clairement. Et donc sans parler de ses limites ni de ses risques. L'informatique suivra, comme hier l'informatique. Sûr? @SIGNATURE:PIERRE BERGER

////////encadré à mettre sous forme de note si cela convient mieux

@ENCADRE TITRE:LES REFERENCES

@ENCADRE TEXTE:

DAVID Albert: RATP, la métamorphose. Interéditions 1995

GOUILLART Francis: Stratégie pour une entreprise compétitive. Economica, 1993.

GOUILLART Francis et KELLY James: Transforming the organization. McGraw Hill 1995

HAMEL Gary et PRAHALAD C.K. : La conquête du futur. Interéditions 1995

HAMMER Michael et CHAMPY James: Le reengineering. Dunod, 1994.

KENNEDY Carol: Toutes les théories du management. Maxima, 1993.

WISEMAN Charles: Informatique stratégique. Dunod, 1987.

////////////////////////SOUS PAPIER

@TITRE:Une informatique de "revitalisation"

@TEXTE:"Redessiner l'architecture génétique de l'entreprise, en travaillant à la fois sur quatre axes: recadrage, restructuration, revitalisation, rénovation". Voilà comment Francis Gouillart, et son compère américain James Nelly définissent la "transformation d'entreprise", dans leur dernier ouvrage. Leur méthode se veut plus biologique et globale que le BPR classique, avec ses vues méthodiques et son analyse par processus. Ils insistent sur la recherche de nouvelles activités pour l'entreprise.

Cette approche devrait convenir aux entreprises européennes et françaises en particulier, moins promptes que les américaines à jeter à la rue la moitié de leur personnel pour cause de restructuration. Quant aux informaticiens, ils apprécieront d'y voir la "technologie", c'est à dire essentiellement l'informatique au sens large, jouer tout son rôle dans la "revitalisation de l'entreprise". Sans le dire, les auteurs reprennent les thèmes de l' "informatique stratégique" développés hier par Charles Wiseman. Ils en donnent quelques exemples convaincants.

Un distributeur automatisé de produits chimiques, par exemple, a profondément changé tout le rapport de Zeneca avec sa clientèle agricole. Il s'agit en effet de vendre des produits coûteux, dangereux, et qui ne supportent pas les erreurs de mélange. La méthode classique procédait par transvasement de bidons, au moment même des opérations sur le terrain. Le distributeur a supprimé les risques d'erreur. Il a permis aussi d'intégrer l'opération de vente dans la chaîne de gestion de l'entreprise. Et comme les agriculteurs en apprécient le confort d'utilisation, le fournisseur s'est assuré un intéressant avantage concurrentiel.

Mais l'informatique ne se limite pas à des "coups stratégiques" de ce type. Elle doit aussi revivifier l'ensemble de l'entreprise, fournir une infrastructure, ouvrir "rue principale" aux transactions entre processus. Nos auteurs, ici, mettent en garde contre l'abus des progiciels. "L'arrivée d'un nouveau progiciel, puissant et intégré, conduit souvent à inverser le cours naturel de la ré-ingénierie. Alors que l'application devrait coller aux processus qu'elle doit assister, les responsables opérationnels, intimidés par le produit, commencent à adapter leur processus à la technologie." D'où un nivellement par le bas entre les entreprises et la perte des avantages concurrentiels.

Il faut prendre les choses de plus haut, redéfinir les objectifs de l'entreprise en s'appuyant sur la technologie. Voilà, affirment les auteurs, un des plus grands défis lancés aujourd'hui aux chefs d'entreprise. @SIGNATURE:P.B.

@LEGENDE PHOTO:Francis Gouillart:"La restructuration tend à détourner de la revitalisation. Un scénario plus optimiste est possible"

ou sinon infographie du dessin:

Les quatre R de la transformation

/////////////////////////SOUS PAPIER

@TITRE:Un BPR "light", et surtout

une vision d'avenir

@TEXTE:La rentabilité de l'entreprise, rapport entre ses produits et ses charges, peut s'améliorer en agissant sur le numérateur (chiffres d'affaires, bénéfices) ou sur le dénominateur (actifs nets, masse salariale). Les dirigeants, sous la pression du marché ou des actionnaires, privilégient le dénominateur. La mise en place d'un plan social, finalement, offre une solution de facilité. Le BPR présente le même attrait: repenser des procédures, aplatir les hiérarchies... cela ne prend que quelques mois, et les résultats peuvent figurer au bilan de la prochaine année fiscale. Cette cure soigne l'entreprise ou améliore sa performance à court terme, mais ne la guérit pas. Elle rattrape son retard, mais ne gagne pas pour autant des parts de marché et a fortiori ne découvre pas de nouveaux besoins. Il vaut donc mieux privilégier l'action sur le numérateur.

Cependant, un BPR produit malgré tout des résultats probants. Mais il ne faut y voir qu'une étape préalable à une réflexion plus profonde. Son résultat étant connu (aplatissement des structures, organisation par équipes de projets responsabilisées, informatisation à outrance) , il ne faut pas perdre de temps à dérouler toutes les étapes de la démarche. Et plutôt mettre en place un BPR "light", dont la durée n'excédera pas trois à six mois, selon la taille de l'entreprise. En voici les étapes possibles:

- Réexamen du cycle de vie des produits. Qui les conçoit, qui les développe, qui en assure la promotion, qui les vend et qui en effectue l'après-vente? Tous ces interlocuteurs appartiennent-ils au même service, communiquent-ils? Si la réponde est négative, mettre en place les structures nécessaires, avec pour but unique de faciliter les échanges d'information.

- Suppression des postes redondants. Examiner en priorité les services administratifs (suivre les documents papier) et les fonctions d'encadrement (combien de niveaux hiérarchiques ?).

- Audit de l'informatique. Quel est l'âge des applications? Les données de gestion sont-elles accessibles à tous? Les tableaux de bord donnent-ils satisfaction ? Sinon, demander à chaque fonction d'acquérir un progiciel répondant à ses besoins. Eviter les progiciels intégrés. Ils privilégient en général une fonction aux dépens des autres, et exigent une mise en oeuvre lourde et coûteuse. Soigner le progiciel comptable et financier.

- Oublier provisoirement les autres gisements éventuels d'améliorations: qualité, frais généraux, time to market... et se focaliser sur les questions qui permettront à l'entreprise d'être demain leader sur son marché: que seront les clients, les concurrents, les avantages concurrentiels, les sources de bénéfices, les compétences nécessaires.

Il s'agit de donner à l'entreprise une vision des marchés de demain. Le BPR privilégie la reconfiguration des processus existants et prête peu de considération au marché. La vision de l'avenir peut conduire à des conclusions opposées. Par exemple conserver en interne une expertise constituant un avantage concurrentiel, même si elle paraît chère sans contrepartie à court terme. Ou nouer des alliances avec des partenaires partageant la même vision.

Entamer un BPR, même profitable, ne sauvera pas l'entreprise. Pour prendre un avantage réel, un BPR "light" conduira immédiatement à une réflexion en profondeur sur le monde actuel et son avenir.

@SIGNATURE:PIERRE-LAIN LECOINTE

Directeur général de Coda Software France

@LEGENDE PHOTO:Pierre-Alain Lecointe: "Donner à l'entreprise une vision des marchés de demain"

ou "Privilégier l'action sur le numérateur"