@SURTITRE:GERER L'INFORMATIQUE

@TITRE:Comment choisir les indicateurs d'un tableau de bord

@CHAPO:Aussi indispensable que difficile à bien construire, le tableau de bord informatique gagne à s'inspirer de l'analyse stratégique des entreprises. Des travaux théoriques (*) aussi bien que l'expérience du terrain ouvrent des voies nouvelles.

@TEXTE:Les outils du contrôle de gestion de l'informatique se réduisent souvent à la comptabilité analytique et au tableau de bord. La comptabilité s'adapte mal, en général, à un contrôle de gestion efficace et, d'ailleurs, ne représente que médiocrement les éléments de coûts informatiques. Quant au tableau de bord classique, ses qualités ne peuvent cacher ses faiblesses.

Il n'explicite pas bien les facteurs temporels. Les informations portent sur le présent et le passé, rarement sur le futur. Les indicateurs dynamiques se cachent derrière les indicateurs de résultats, statiques.

@INTER:Les limites du tableau de bord informatique classique

@TEXTE:S'il représente correctement l'état de la technologie et les coûts correspondants, et moins souvent les facteurs humains, il ne fait aucune référence à la stratégie, à l'organisation et à la communication. Ce tableau de bord "robot" fait la synthèse des informations des données couramment disponibles dans les services informatiques. Mais il se limite aux activités internes à la fonction informatique. Or les mesures de performances, en particulier, devraient se référer à la finalité de l'entreprise.

Une bonne part des indicateurs communiqués aux dirigeants ne leur apporte rien d'exploitable: budget informatique, dépenses informatiques rapportées au chiffre d'affaires, puissance installée en Mips Les managers peuvent au mieux tenter des comparaisons avec les moyennes du secteur, qui ne présentent guère d'intérêt.

D'autres indicateurs sont erronés ou fallacieux: nombre de pages de documentation par millier d'instructions, nombre de lignes de programmes écrites par informaticien ou par salarié, coût moyen de la ligne écrite. A quoi bon comptabiliser des millions de Loc, Kloc, Sloc et autre Eloc, s'ils ne correspondent à aucune finalité concrète.

@INTER:Les approches novatrices et leurs limites

@TEXTE:Nombre de travaux récents s'orientent vers les fonctionnalités et les utilisations: Return on management (Paul Strassmann), Sesame (IBM), coûts de la non-informatique (Claude Saltzman), Data envelopment analysis, méthodes Krobock, Pearson, Scudeer et Kucic, Gipsy (Cigref)... Leur mise en oeuvre bute souvent sur des problèmes conceptuels autant que pratiques.

La méthode des points de fonction (Albrecht) estime la complexité d'une application à partir d'une série de critères, du nombre d'entrées d'une application au nombre de ses interfaces avec d'autres. Elle l'avantage d'une orientation vers les utilisateurs et d'une indépendance par rapport à l'environnement technique. Mais nos expériences nous ont montré la difficulté d'en tirer parti. La manière de compter les types de fonction, particulier, ne va pas sans ambiguïtés.

Ces méthodes vont dans le bon sens: la quantification de l'apport des technologies de l'information à l'entreprise ou à l'utilisateur. Mais, outre leur difficulté, elles restent trop ponctuelles. Un véritable outil de pilotage informatique a besoin d'une approche globale.

@INTER:Partir de la stratégie de l'entreprise

@TEXTE:Stratégie d'entreprise et stratégie informatique, explicitées ou non, définissent la coordination et la conduite de l'ensemble de l'organisation. Il faut évaluer l'alignement de l'organisation informatique sur les objectifs de l'entreprise, tout autant que sur ses propres objectifs. Ici encore, les méthodes de manquent pas, chacune avec ses avantages et ses limites: BSP (processus de gestion), ABC (coûts induits par les activités), ABM (gestion par les activités), coût-valeur, ISO 9000.

Les travaux menés au centre HEC-ISA et publiés notamment dans le livre de Michel Ghertman (Le management stratégique de l'entreprise, PUF 1989) nous semblent offrir un bon guide. La méthode qui en découle, baptisée SABM, procède par analogie entre la situation de l'entreprise au sein du marché et la situation de l'organisation informatique au sein de l'entreprise.

La démarche comporte six étapes: analyse concurrentielle, domaines d'activités et métiers, segmentation stratégique, matrices de portefeuille, stratégies génériques, voies de développement. Cette analyse suggère un certain nombre d'indicateurs (voir encadré).

@INTER:La volonté d'évaluer

@TEXTE:La mise en place d'un système d'indicateurs devra rester réaliste. Même les plus pures créations intellectuelles ne peuvent se justifier par elles-mêmes (comme l'a montré Kurt Gödel). A fortiori les mesures imparfaites de la gestion.

Comme toujours, l'implication de la direction générale conditionne l'efficacité de la démarche. Elle gagnera aussi à s'appuyer sur intervention extérieure: "Seule une structure hors-hiérarchie peut mener à bon terme une telle démarche, car on ne peut être juge et partie ni mettre en évidence ses points forts et faibles de façon objective", écrit Gérard Balantzian.

Le choix des indicateurs tiendra compte des coûts comme de la capacité des décideurs à s'en servir: mieux vaut souvent penser en termes d'heuristiques que de viser de coûteuses mesures exhaustives. La conception du tableau de bord s'accompagnera de choix d'organisation et de définition des rôles. On doit décider pour chaque mesure du responsable de sa mise à jour et des outils plus ou moins automatisés dont il disposera. Il faut aussi mettre en place des structures de concertation et de dialogue, par exemple dans l'esprit des "cercles de qualité". @SIGNATURE:CHRISTOPHE LEGRENZI

@NOTE:(*) L'auteur vient de soutenir une thèse de doctorat ès sciences de gestion à l'université de Nice - Sophia Antipolis, sous la direction de Jacques Lebraty. Intitulée "Les indicateurs sensibles du pilotage de l'organisation informatisée", elle s'appuie aussi sur son expérience à la direction informatique du groupe suisse Hoffmann-Laroche.

////////Légende d'illustration ou texte d'encadré

@LEGENDE ILLUSTRATION:Exemple d'indicateurs pour un département, les ressources humaines, et une application donnée, l'administration de la caisse de pension. Trois indicateurs sensibles caractérisent l'activité au cours du temps: le nombre de personnes actives à gérer, le facteur de complexification des procédures, le nombre d'employés dédiés à cette tâche. Les deux premiers permettent de calculer les effectifs théoriquement nécessaires. Ils sont ici comparés au troisième, les effectifs réellement employés.

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@ENCADRE TITRE:Indicateurs induits de l'analyse stratégique

@ENCADRE TEXTE:1. Activités de l'organisation informatique: alignement stratégique de l'organisation informatique, positionnement des segments stratégiques de l'organisation informatique, indicateurs classiques des études et de l'exploitation.

2. Ressources informatiques: obsolescence et hétérogénéité du matériel et du logiciel, adéquation entre les compétentes et les formations dispensées aux effectifs informatiques et les besoins réels de l'entreprise.

3. Comparaison d'efficacité des services/produits internes avec les offres du marché: comparaison avec les différences formes de sous-traitance, d'infogérance, avec les analyses conceptuelles types disponibles dans des sociétés du même secteur.

4. Dépendance vis-à-vis des fournisseurs: hétérogénéité, côuts financiers, d'exploitation et de désinvestissement du matériel et du logiciel.

5. Dépendance vis-à-vis des clients: l'informatique peut avoir d'autres clients que l'entreprise elle-même.