@SURTITRE:RENTABILITE DES INVESTISSEMENTS INFORMATIQUES
@TITRE:La rentabilité doit se mesurer
(aussi) chez les utilisateurs
@CHAPO:Difficile, mais pas forcément impossible, l'évaluation quantitative des projets commence à disposer d'outils sérieux.
@TEXTE:Le calcul du retour sur investissement des projets informatiques doit aujourd'hui prendre en compte leur résultats pour les utilisateurs, et ne pas se limiter à des indicateurs informatiques. En effet, la structure des coûts évolue avec les nouvelles architectures client/serveur. La montée des méthodologies objet des composants logiciels changera encore la donne dans l'avenir.
@INTER:La structure des coûts évolue
@TEXTE:Dans les nouveaux projets, la part de la main d'oeuvre ou des services extérieurs devient prédominante. Avec les environnements mainframe traditionnels, le matériel et le logiciel représentaient 60% du coût des projets. En client/serveur, ce chiffre descend à 40%. Le montant des investissements baisse d'autant moins que les utilisateurs finaux sont devenus plus exigeants en matière d'ergonomie et d'interfaces graphiques. Actuellement, les outils de développement offrent de nouvelles possibilités de travail rapide, par exemple avec Visual Basic ou Delphi. Mais, derrière l'écran, le "middleware" poursuit sa révolution permanente, obligeant architectes et développeurs à des remises en cause culturelles difficiles et coûteuses.
Par ailleurs, une part des coûts assumée hier par le service informatique se voit aujourd'hui reportée sur les utilisateurs, d'une manière difficile à mesurer, car l'investissement informatique se fond ici avec l'investissement propre au métier.
@INTER:Trouver les bons "indicateurs métiers"
@TEXTE:Un projet client/serveur coûte donc aujourd'hui souvent plus cher qu'un projet équivalent sur une architecture traditionnelle. Il laisse aussi espérer des bénéfices plus importants. Mais qu'il faut chercher surtout du côté des opérationnels, des utilisateurs. C'est donc avec eux et pour eux qu'il faut mettre au point de nouveaux indicateurs. Obligeons-nous à trouver des "indicateurs métier".
Le tableau joint en donne quelques exemples, avec leur utilisation pratique sur un cas concret. Ils permettent au départ, de montrer l'intérêt du projet en se basant sur les valeurs cibles des indicateurs. Un examen honnête après mise en place (colonne "valeur atteinte") permet après coup de mesurer les gains réellement obtenus et d'en tirer les leçons pour les projets suivants.
Intuition et bonne volonté ne suffisent pas à la construction d'un bon ensemble d'indicateurs. Des méthodes structurées, s'appuyant notamment sur le "benchmarking", permettent de le faire aujourd'hui sérieusement.
INDICATEURS Valeur Valeur cible Valeur Valorisation
initiale atteinte
Délai de 90 jours 15 jours 20 jours 300 KF
traitement d'une
modification
majeure
Qualité des 80% 97% 92% 2500 KF
informations
transmises à la
production
Taux de reprise 3% du CA 1% 2% 700 KF
des produits
finis
Taux de rebut 1% du CA 0,5% 1% -
Taux de 5% 20% 10% 200 KF
réutilisation
@INTER:Rien ne peut réussir sans la volonté des utilisateurs
@TEXTE:Encore ne suffit-il pas de se cantonner à la mise en place d'indicateurs, comme c'est parfois le cas. Il faut que les utilisateurs et les directions opérationnelles aient la volonté d'aboutir. "70% des projets échouent parce que la direction donne son accord, signe le chèque et s'en va, laissant l'équipe informatique réaliser le système". Le plus beau projet informatique ne peut aboutir si les utilisateurs ne font pas les efforts nécessaires.
Une entreprise a par exemple projeté un down-sizing à partir de deux environnements mainframe vers un système Unix unifié. Outre la rationalisation due à l'unification de l'environnement, le système cible coûtait beaucoup moins cher en fonctionnement: 25 millions de F par an contre 40. L'investissement ne s'élevait qu'à 20 millions, et se rentabilisait donc en moins de deux ans.
Cette évolution devait s'accompagner d'un volet industriel unifiant les méthodes de travail. Le gain, bien qu'impossible à chiffrer, promettait d'être important, et donc de rentabiliser le coût du projet, soit 10 millions de F consacrés essentiellement à la gestion du changement.
L'informatique s'engagea dans la réalisation, mais dut s'arrêter au bout d'un an, car les utilisateurs n'ont jamais pu se mettre d'accord sur un mode de fonctionnement commun.
La principale difficulté à toute mesure, ROI ou autre, reste psychologique, pour ne pas dire "politique". Du management jusqu'au développeur et à l'utilisateur final (comme le rappelle par exemple R.B. Grady), doit s'instaurer un état d'esprit qui se traduit aussi par différents formalismes, qu'il s'agisse de méthodologie ou, très concrètement, de ... politesse.
@SIGNATURE:SERGE DRUAIS
Syseca Industrie et Tertiaire
Propos recueillis par Pierre Berger
@ENCADRE TITRE:Des enjeux certains
@ENCADRE TEXTE:
- Amélioration du taux de rotation des stocks
- Réduction des en-cours
- Diminution des ordres en retard
- Diminution des cycles de fabrication
- Diminution des urgences
- Diminution des engagements de dépense (achats)
- Amélioration de la qualité des données (stocks, nomenclatures
de fabrication, nomenclature de définition)
- Réduction des heures supplémentaires
-- Diminution des délais de traitement des ordres d'achat.
(Selon une enquête auprès de 14 sociétés américaines du secteur Aérospace et défense, source Apics 1993).
@ENCADRE TITRE:Points-clés du "ROI Métier"
@ENCADRE TEXTE:
- Estimation des gains et des coûts réalisée par des opérationnels responsables, suivant une méthode structurée.
- Langage commun aux informaticiens et aux utilisateurs, basé sur des indicateurs clairs et pertinents.
- Démarche fortement intégrée à la méthodologie de gestion des projets de l'entreprise, notamment le génie industriel, et aux méthodes et procédures de management opérationnel.
///////////////////SOUS PAPIER INTERVIEW
@SURTITRE:GUY DOUMEINGTS, UNIVERSITE BORDEAUX
@INTERVIEW QUESTION:Comment justifier le calcul d'un ROI pour des applications dont le résultat est plus qualitatif que quantitatif?
@INTERVIEW REPONSE:GUY DOUMEINGTS (*): C'est d'autant moins évident qu'il faut optimiser plusieurs facteurs comme les coûts, les délais, la qualité. Je pense notre méthode Ecograi y réussit. Elle se base sur des concepts (aspect qualitatif) et des indicateurs de performances (quantitatif), eux-mêmes liés aux objectifs et aux variables de décision, c'est à dire aux actions permettant d'atteindre les objectifs.
@INTERVIEW QUESTION:Comment s'articule votre démarche avec l' "aide à la décision" ?
@INTERVIEW REPONSE:G.D. Notre approche part de la décision et la place au coeur de la méthode, ce qui constitue son originalité (au niveau mondial). Elle s'applique aussi bien aux systèmes de production industriels qu'à la production bancaire.
@INTERVIEW QUESTION:Le lancement d'un nouveau projet est-il un acte de foi plus qu'un acte de raison?
@INTERVIEW REPONSE:G.D. C'est de moins en moins vrai. Depuis un ou deux ans, les industriels se montrent de plus en plus soucieux de la justification des investissements engagés. Pour nous, tout part d'une bonne spécification des besoins. Le calcul du ROI vient ensuite. Il doit s'accompagner, en phase d'exploitation, d'un ensemble de références pour mesurer s'il y a eu gain ou perte. Certains résultats mirifiques des années passées auraient moins impressionné si ces indicateurs avaient été mis en place. Mais nous étions alors dans une ambiance économique qui tolérait bien des dérives. Aujourd'hui, on ne peut plus se permettre des approximations de ce genre.
@INTERVIEW QUESTION:Etes-vous partisan des méthodes participatives pour affiner les prévisions?
@INTERVIEW REPONSE:G.D. Nous les mettons systématiquement en oeuvre. Ce sont les utilisateurs qui disposent des connaissances. Pour les rendre exploitables, nous devons aider à les formaliser. Une fois cette étape atteinte, nous contribuons à leur amélioration avec nos "modèles de références". Ceux-ci comportant de nombreux indicateurs, ils doivent être définis par les utilisateurs. Pour bien comprendre et bien mettre en oeuvre la démarche, ils doivent y être impliqués. Rien de sert d'essayer d'imposer ou de gommer cette nécessaire appropriation collective.
Propos recueillis par JEAN-PAUL BOIS
@NOTE:(*)Guy Doumeingts dirige le Laboratoire d'automatique et de productique de l'université Bordeaux I. Son modèle Grai et la méthode associée Ecograi ont pour trait caractéristique de coupler le modèle décisionnel et le modèle informationnel.