@SURTITRE:BONNES FEUILLES

@TITRE:Gérer le consultant

@CHAPO:Objectifs de la mission, méthodologie, planning, implication du dirigeant, tous ces points doivent se négocier avant de signer la proposition d'intervention.

@TEXTE:Il n'est pas toujours facile de gérer un consultant, surtout si l'acheteur de conseil se situe au niveau hiérarchique N et l'utilisateur au niveau N-1. Dans ce cas, il conviendra d'instaurer un contrôle à deux niveaux. Il conviendra surtout de préciser clairement ce qu'on attend du conseiller.

La proposition de mission, remise par le consultant, est un document important puisqu'il constitue un véritable contrat entre les deux parties. Cette proposition devrait logiquement comporter les rubriques suivantes: un rappel du contexte et des objectifs de la mission; des indications sur la méthodologie qui sera utilisée; des informations sur le planning des travaux; des propositions sur les conditions d'intervention. Chacune de ces rubriques devra faire l'objet d'une négociation.

Sur le contexte et les objectifs de la mission, le consultant pourra préciser l'environnement du problème et les éléments qui vous ont conduit à faire appel à ses services. Le libellé de cette rubrique vous permettra de vous faire une première opinion sur les qualités du conseiller, car elle peut se présenter sous la forme d'un verbiage grandiloquent, ampoulé et sans aucun intérêt ou traduire, au contraire, un bon esprit de synthèse et une bonne compréhension des informations que vous avez fournies au conseiller lors de vos premiers entretiens.

@INTER:Les pièges où tombent les débutants

@TEXTE:La définition des objectifs de la mission constitue le coeur d'une proposition et vous devrez négocier ces objectifs si vous voulez que la proposition recueille votre totale adhésion. La plupart des conseillers inexpérimentés tombent dans deux pièges. Le premier consiste à déclarer que le problème posé par le dirigeant n'est pas le véritable problème de l'entreprise. Le second piège conduit le consultant à escamoter l'analyse pour aller d'emblée à la synthèse. Débarrassez vous de ces apprentis sorciers qui voudraient vous apprendre votre métier. Qu'ils aillent se faire les dents sur des entreprises qui accepteront de payer (trop cher) leurs prestations.

Un bon consultant doit d'abord traiter le problème posé par son client. Il évitera de s'en écarter avant de l'avoir résolu et avant de s'être assuré qu'en abordant d'autres problèmes il n'introduirait pas de risques supplémentaires. En trois à dix lignes, le bon conseiller sera capable de préciser clairement quel est le problème posé et quel résultat vous attendez de la mission.

La rubrique "méthodologie et champ d'action de l'étude", qui peut atteindre deux à quatre pages, vous indiquera quelles sont les informations que le consultant se chargera de recueillir, quels objectifs il atteindra et quelles méthodes il utilisera. Cette partie de la proposition, soumise au préalable à votre approbation, doit être par conséquent négociée très sérieusement, car c'est là que le conseiller prendra des engagements sur l'importance du travail qu'il réalisera.

@INTER:Méfiez-vous du "laissez-nous faire".

@TEXTE:Dans la rubrique "mise en oeuvre de la mission", le conseil découpera sa mission en phases intermédiaires, chaque phase devant déboucher sur la réalisation de sous-objectifs et sur des bilans d'avancement prévus à votre attention. Cette même rubrique vous précisera également quel temps vous-même et vos collaborateurs devrez consacrer à la mission.

Méfiez-vous en effet de ces conseillers qui vous diront: "laissez-nous faire et nous vous contacterons lorsque nous aurons terminé". Vous apprécierez dans un premier temps la courtoisie de ces spécialistes qui se garderaient bien de vous prendre du temps. Plus tard vous déchanterez devant les difficultés soulevées par la mise en oeuvre de recommandations au choix desquelles ni vous, ni vous collaborateurs aurez été associés.

Négociez par conséquent votre implication et celle de vos subordonnés dans le déroulement de la mission. Cela vous protégera des consultants qui vont trop rapidement à la synthèse en escamotant l'analyse. Cela leur évitera aussi de tomber dans le travers inverse qui consiste à se noyer dans la recherche d'informations qui n'apporteront rien de plus à leur mission. Les grands consultants sont capables de s'arrêter à temps dans le recueil de renseignements. les autres ne possèdent peut-être pas ce talent et vous devrez attirer leur attention sur le coût du perfectionnisme.

@INTER:Maintenir la pression

@TEXTE:Enfin, il faut gérer le consultant tout au long de la mission. Si la proposition prévoit de votre part une forte implication dans la mission, la gestion de vos conseillers ne devrait pas soulever de difficultés. Si, par contre, cette gestion doit être assurée par vos collaborateurs, vous pourriez néammoins participer aux réunions de bilan intermédiaires afin que ces collaborateurs, et surtout leurs consultants, ne puissent oublier que vous tenez absolument à tirer le maximum de votre investissement. Il est en effet très facile, pour un conseiller pressé, de réaliser quelques interview puis de rédiger un rapport très savant qui impressionnera les dirigeant négligents.@SIGNATURE:ROBERT PAPIN

@NOTE:Extraits de "L'art de diriger", de Robert Papin, professeur à HEC. L'ouvrage vient de paraître chez Dunod en deux tomes: I. Management, stratégie, II. Gestion finance. Destiné plutôt aux dirigeants de PME, le texte colle au concret et offrira un guide pratique aux responsables informatiques qui veulent s'initier aux techniques de direction générale. Les intertitres sont de notre rédaction.

@LEGENDE PHOTO:Robert Papin: "Négociez votre implication et celle de vos subordonnés dans le déroulement de la mission".