Eric Proix, responsable du contrôle de gestion, Andersen Consulting

"Le contrôleur de gestion de l'avenir ne portera pas seulement un casquette financière. Il aura aussi des compétences commerciales, marketing, communicatino, dialogue. Il parlera plusieurs langues... et connaîtra aussi le vocabulaire des informaticiens"

Les calculs sont de plus en plus faits par l'informatique

Le contrôleur de gestion doit avoir une vision globale

Les objectifs stratégiques

Un reporting qui ne se centre pas sur la constatation du passé, mais qui soit orienté vers l'avenir.

Pour cela, il faut des outils performants. Et de plus en plus intégrés. En Allemagne, tous les grands groupes utilisent des produits comme SAP. C'est ce quoi on va tendre. Une grosse base données centrale, une seule source d'information. L'intégré évite les travaux de réconciliation.

Chez AC nou avons une base de données mondiale, où tout le monde peut puiser. Avec Excel et Access, nous pouvons faire nos requêtes.

Nous avons besoin d'informaticiens pour maintenir la base de données, écrire les programmes. Ils détiennent la source de l'information.

On va vers l'informatisation de l'ensemble des tâches.

Passe de 300-400 fournisseurs à 20 ou 25. Se passe déjà aux Etats-Unis. Les PME entreront dans des relations de partenariat, ou appartiendront à un groupe, association, holding

nécessaire pour faciliter le travail de tous

Hypérion, outil très bien car n'accepte aucune flexibilité. oblige à négocation, disucssion entre l'initiateur mondial et le collaborateurs

ce que veut le siège social ne s'adapte jamais tout à fait au plan des filiales

on arrive à des regroupement "others" qui peuvent représnter 10% du CA. Normalement, ces activités devraient être appelées à mourrir, mais cela peut prendre deux ou trois ans

Il faut avoir des outils flexibles

Sur le plan technique tout le monde aura les compétences. Et les outils harmoniseront le tout. Ce sont les qualités humaines qui feront la différence.

///////////////////////////////////////////:

Dominique Bayon, partner, Peat Marwick Consultants

Pas grand chose de nouveau sur le soleil. Les concepts de base: prix de revient standard, contrôle budgétaire et rentabilité des investissements remontent aux trente premières années du siècle.

L'Eupope, des années 50 au début des anéne 80, a vu une phase de sophisticatino, d'affinement:la facturation interne, par exemple. Les informaticiens ont bien répondu à ce qu'on leur demandait. On restait toujours centré sur les chiffres en unités monétaires, mais la montée en puissance des systèmes permettait une hypertrophie du contrôle de gestion. Dans la foulée de la gestion de production (Computer automatec manufacturing, CAM), la fondation américaine CAM-I a développé le module CMS (Cost management system).

Les années 80 ont donc amené des remises en cause. Et d'autant plus que la décennie a vu une forte croissance de la taille des entreprises

D'un part vers la simplification, la lisibilité. On a renoncé à certaines répartitions de coûts qui n'avaient pas de sens.

Ensuite vers l'enrichissement et la pertinence. En 1985, les professeurs Cooper et Kaplan publiant "Relevance lost" (La pertinence perdue). Ils montraient que les méthodes classiques faussaient le jeu. En effet, la production proprement dite, de plus en plus automatisée, se voyait flanquée de nombreux services de support: réglage, maintenance, ordonnancement, contrôle de qualité. Continuer à les répartir sur les produits en fonction des chiffres d'affaires conduisait, par exemple, à faire subventionner les grandes séries par les petites et les produits complexes par les plus simples.

Le principe du contrôle par les prix de revient a cédé la place à la méthode ABR (Activity based cost). Les produits consomment des activités qui consomment des ressoruces. Il faut les identifier, de manière à affecter à chaque produit les coûts qui y correspondent vraiment. Si un produit donné a consommé une part majeure de l'activité du service achats pour trouver le fournisseur exclusif d'un composant critique et négocier avec lui, il doit supporter le coût correspondant.

Cela supposait un affinement du recueil des coûts et de leur affectatin aux différents produits. Ici encore, l'informatique pouvait suivre.

La méthode a connu un grand succès. Elle ne touchait pas trop au système de production proprement dit, mais entraînait des chocs culturels, déstabilisait leurs références économiques. En outre, elle risquait de conduire à des usines à gaz. En effet, elle suppose un affinement du recuil des coûts et de leur affectation aux produits. On décompte environ 200 activités de base, s'il faut les décompter dans de nombreux établissements et les affecter à plusieurs lignes de produits... Sans pour autant répondre toujours très bien aux besoins d la gestion opérationnelle, sur le terrain. Ni à la réflexion stratégique.

Il fallait donc simplifier à nouveau. La notion de processus est alors aparue et a fait passer de l'ABC à l'ABM (Activy based management), avec une logique transversale. Il s'agit de s'assurer que l'enchaînement logique des activités contribue bien au développement de l'entreprise, à l'amélioration de la qualité et à la satisfaction du client.

Cela conduit à une inversion logique: on part du client et des facteurs critiques de succès qui en découlent. On remonte les processus concernés et on arrive à l'allocation des ressources de l'entreprise.

Par exemple, si l'on considère la personnalisation de la relation avec les clients comme un facteur critique, cela implique non seulemente les commerciaux et la production mais aussi le service après vente. Pour connaître les clients, il faut avoir un système d'information approprié: fichier, récapituation des opérations engagées avec eux, messagerie entre les interlocuteurs. Il se dégage un certain nombre de projets de ce type, il faut repartir du centre de l'entreprise pour allouer les ressources aux différents projets. Celles de l'informatique en particulier.

Par ailleurs

On va mettre des indicateurs en face des objectifs

(paralèle, pilotage par les enjeux)

Profonde remise en cause du contenu, du mode d'utilisation, de la fréquence des systèmes de pilotage

la comptabilité analytique va vers l'activité, le processus

en regard, les axes classiques budgétaires se simplifient, découpage moins fin par secitons, responsabilités

Axes de pilotage:

rééquilibrage entre indicateurs financiers et opérationnels

en 80_85 grands systèmes pyramidaux

les EIS, alors Executive IS avant de devenir Everybody IS

Renaulg, Bouygues, Legris, Potain, Rhone-Poulenc, Sanofi

très polarisé sur pilotage de type tactique, axé comité de direction

maintenant deux outils en plus

- pilotage opérationnel

fréquence jour, semaine

production, rebuts, nombre de visites d'unvisiteur médical

- pilotage stratégique

non structuré par définition,

avec donnes externes

totalement en recherche

ici aussi rendu possible par technologie, mesagerie

La Dik rôel jouer, promouvoir,

accès plus grand à mase d'information plus importante, avec plus de valeur ajoutée

frontière de l'entreprise explosent

de l'entrprise château à l'entreprise réseau (cas Fexes)

Face à tout cela

- gérer par exception, sur indicateurs, logique d'alerte, plutôt que tout regarder

- gestion par les enjeux, objectifs stratégique, amélioration de perforamcnes,

impart sur le SI pas forcément permanent, ik à jeter

- gestion par les valuers pour l'actionnaire, le client, le personnel

Veur dire en profoncteur

Contrôleur de gestion: de plus en plus tourné vers l'assistance aux opérationnels, dens les leviers, identifier les leviers de cration de valeur

anticiper l'évolution de ces leviers

Direction ifnoarmatique: cohérence, intégration, comment faire pour qu ele SI soit un avantage concurrenciel

DFCG : Jean Alecian, Sre Gal

centre de recherche

- être international

- retour aux sources

///////////////////Servant Soft

Le micro-ordinateur permet la réduction du temps entre la naissance du fait comptable et son exploitation pour le but fixé: révision comptable ou synthèse.

L'efficacité de cette réduction de délai se vérifie par la réaction des utilisateurs: ils la considèrent comme irréversible et demandent l'uagmentation de fréquence des tirages. Par exemple, une synthèse mensuelle des résultats, puisque le micro permet son obtention en moins d'une journée.

Cela augmente la nécessité d'un contrôle plus fréquent de la qualité de cette information. Elle se faisait classiquement à l'année... pour aller plus vite, un progiciel comme Etafi Revise propose un détecteur d'anomalies avec une centaire de contrôles programmés et un outil de paramétrage pour de nouveaux contrôles.

//////////Le cas VVF