@SURTITRE:MANAGEMENT ET INNOVATION

@TITRE:Les cent itinéraires

du "changement"

@CHAPO:Ouvrages et structures de conseil se multiplient pour guider l'entreprise et la stimuler sur les voies du changement. Une métaphore à la mode: la cartographie.

@TEXTE:Pour décider les hommes à changer, les Américains dramatisent, les Français préfèrent l'humour. SVS, par exemple, propose un plan de ville (inspiré d'Issy-les-Moulineaux, où elle a son siège) avec deux quartiers, celui du gaspillage (en orange) et celui du changement. La firme de conseil et d'études propose son expérience pour avancer "en construisant les routes qui mènent vers la maîtrise de l'information, véritable cartographie de l'entreprise" et en élaborant des méthodes "constituant le code de la route et de la mise en oeuvre". La métaphore cartographique a séduit aussi Orgaconseil, qui a récemment présenté sa batterie d'outils et leur application chez Schneider.

@INTER:Le management par percée

@TEXTE:Le japonais Shoji Shimba propose lui la méthode Hoshin (orientation). Voulant lui donner un tour plus offensif, le traducteur du livre (Insep Editions) a préféré titrer "Le management par percée". La méthode comporte quatre phases.

Phase 1. Identification des axes. Une réflexion collective analyse le passé, l'évolution de l'environnement et la représentation de ce qui est voulu pour le futur. On rejoint ici le choix du type de prospective étudié par le livre de Jacques Lesourne (LMI du 12 avril 1996). La vision se décline en plan à moyen terme et se traduit par un plan annuel avec des axes de percée pour l'année. La réflexion se focalise sur un nombre très limité d'objectifs: de un à trois, formulés en termes d'orientations. Chaque axe est défini en précisant: une orientation, un indicateur de mesure, une valeur cible, une date butée de réalisation.

Phase 2. Déploiement et ajustement. L'obtention du consensus et l'identification des moyens à mettre en oeuvre s'appuient sur une analyse réalisée entre le responsable hiérarchique et ses collaborateurs. Cette phase s'attache à organiser la cohérence entre le management par percée et le management au quotidien. Il s'agit d'examiner les missions des personnes et les objectifs.

Phase 3. Le pilotage. Des analyses régulières des résultats obtenus et de l'emploi des moyens suivent le travail au quotidien. Il faut éviter de passer trop vite du constat d'un dysfonctionnement ou d'un résultat insuffisant à l'action corrective. Comme pour la phase 2, la méthode de résolution de problèmes guide le travail des groupes.

Phase 4. Le diagnostic du président. Le PDG lui-même, accompagné d'autres directeurs, s'implique et visite le site concerné.

Comme le MBO (Management by business objectives, management par objectifs), la méthode par percée s'intéresse aux résultats. Mais elle met aussi l'accent sur les processus. Et surtout, elle fonctionne à base de consensus, d'analyse collective pour atteindre une optimisation globale, alors que la MBO s'adresse surtout à la personne et aboutit à un contrat. Il s'agit donc d'une sorte de synthèse entre les cercles de qualité et le BPR (Business process reengineering) américain.

@INTER:Petits mémentos pour petites entreprises

@TEXTE:L'équipe de Jean Dunat, au ministère de l'Industrie, publie la sixième brochure d'une série consacrée aux techniques informatiques et à leur utilisation dans les petites et moyennes entreprises. Intitulée CIM, elle détourne ce sigle américain, qui devient "Changement, innovation, management" au lieu de Computer integrated manufacturing. (Ces brochures viennent en complément du programme Logic, qui aide quelque 1000 PME par an à moderniser leur système d'information.).

Au coeur de la brochure CIM, le "schéma directeur d'intégration". Il aide à mettre au point un scénario de développement à l'échelle de l'entreprise. Il traduit les objectifs généraux en étapes opérationnelles, explicitées en termes de priorités, de moyens et de calendrier. Il faut "dépasser une vision morcelée, limitée aux stricts aspects techniques ou budgétaires" pour cadrer les projets "dans un univers qui s'étend au delà des frontières internes habituelles de l'entreprise, c'est à dire jusqu'à ses clients et ses fournisseurs".

La mise au point de ce schéma directeur demande plusieurs itérations, entre l'analyse des situations et la synthèse du plan d'action. Il faut aussi mettre en place les structures nécessaires, même s'il s'agit d'une petite entreprise. Constituée sous forme d'un groupe de projet stable et pluridisciplinaire, elle sera dotée d'une autonomie certaine et animée par un chef de projet bien identifié. "Homme de métier polyvalent, opérationnel et disponible, cette personne sera suffisamment aguerrie pour pouvoir animer une équipe convaincre". Car la gestion de projet repose avant toute chose sur la cristallisation d'une compétence collective. Après quoi le schéma directeur s'organise de manière assez classique... et reprend lui aussi la métaphore topographique. Il faut analyser l'existant "pour dessiner la carte de votre monde", rassembler des scénarios "pour tracer des itinéraires" et choisir enfin une solution pour décider du meilleur compromis.

Les outils de l'informatique industrielle trouvent leur place dans ce voyage. La brochure situe des outils comme les logiciels de CAO, décrits comme "usines à logiciels", aux progiciels intégrés et aux SGDT (gestion technique), sans oublier les EDI (échanges de données et les EIS (executive information systems). Mais l'essentiel reste au management.

@INTER:Irrégulier, infini et interactif

@TEXTE:"Les amateurs de recettes retiendront les trois I", poursuit la brochure CIM: irrégulier, infini et interactif. On appréciera la concision d'un texte qui en dit aussi long en quelques phrases que certains manuels américains en plusieurs chapitres.

Irrégulier parce que l'évolution du corps social est d'une nature à la fois discontinue par l'accumulation des micro-fractures (les sauts technologiques, les trajectoires individuelles) et continue par la capitalisation "à petits pas" lors des périodes de consolidation. De plus, le rythme de vie du groupe humain évolue entre accélération et freinage.

Infini parce que, une fois engagé, ce processus de changement est continu, c'est à dire sans véritable arrêt, et continuel, c'est à dire sans véritable fin.

Interactif, parce que les actions de changement se nourrissent les unes les autres et nécessitent de proche en proche que chacun choisisse de s'intégrer personnellement au groupe en marche.

@INTER:Donner confiance quand tout éclate

@TEXTE:Le mémento conclut sur l'éthique: qualité, valeurs partagées, transparence. "Le progrès se bâtit sur la confiance, car l'adhésion des personnes se gagne, elle ne se décrète pas." Voilà sans doute le point critique de tous les discours sur le changement: comment motiver et donner confiance alors que tout change si vite... l'avantage d'une carte est qu'en décrivant l'existant elle donne au moins l'impression que l'entreprise ait où elle va.@SIGNATURE:@pierre.berger@lmi.fr