@SURTITRE:OU ACHETER DU BPR?

@TITRE:Une offre diversifiée

@CHAPO:Le BPR se pratique essentiellement avec les ressources internes de l'entreprise. Mais une aide extérieure peut apporter un oeil neuf et quelques compétences spécifiques. Comment choisir ses partenaires?

@TEXTE:Tous les grands groupes de conseil, et nombre de firmes plus petites voire de consultants individuels) visent à se placer sur le marché du BPR. Les constructeurs d'ordinateurs veulent aussi leur part, qui va de pair avec le rôle d'intégrateur qui leur semble essentiel à leur avenir.

Bull fait le lien avec ses produits de work flow (Image Works) et son architecture ouverte DCM. En particulier, à la récente foire de Hanovre, sa division OSS (Open systems and software) a indiqué qu'elle "s'attache à mobiliser les technologies de l'information au service de la refonte des processus de travail des entreprises, dont le fonctionnement est de plus en plus coopératif".

IBM confie plutôt ce type d'interventions à sa filiale IBM Conseil et plus précisément à son département "ingénierie d'organisation". Sa méthodologie repose sur deux modèles conceptuels: stabilité dynamique et alignement stratégique.

Parmi les consultants et SSII, quelques unes communiquent sur leur offre en BPR.

CSC, en France comme aux Etats-Unis, a trouvé dans le BPR un excellent levier pour le développement de ses activités. Michael Hammer a aujourd'hui quitté CSC pour se consacrer à sa propre société, axée sur la formation au BPR. Des recherches communes aux deux firmes pourraient se poursuive dans le cadre d'une "Fondation CSC" récemment créée.

Gemini Consulting, dont les activités BPR sont animées par Francis Gouillart, s'exprime notamment à travers sa revue "Transformation", où interviennent des gourous comme Bob Kaplan ou Chris Argyris. Dans le numéro Un, Dan Valentino présente la doctrine maison des "4R": renouvellement, restructuration, recadrage, revitalisation.

Sema-Group propose une "démarche globale, qui couvre le cycle complet du BPR". Elle s'articule en trois phases. D'abord "le développement de la vision": identification et définition des processus à refondre, anticipation des risques, vision qui fédère et implique les hommes et les structures. Puis la "reconfiguration des processus" précise les sources d'information, les outils et techniques nécessaires, les équilibres entre champ et profondeur de la refonte, les étapes de mise en oeuvre. Reste, troisième phase, à conduire le changement lui-même.

Coopers et Lybrand élabore des modèles comme le "point de rupture", à partir duquel une amélioration des processus accroît sans commune mesure la perception de la valeur par les clients. (Mark Stanton, intervention au congrès SAP, 25/5/93). Chez Andersen Consulting, Hartmann Knorr met l'accent sur la nécessité d'un changement culturel. Anabel (siège social à Belfort, filiale du groupe canadien LGS) déploie sa méthode In-Vent en une série de sous-produits, de In-Plan (audit et schéma directeur) jusqu'à In-Vest (gestion des bénéfice). Parametric Technologie Corporation propose l'expression: "Reengineering product development", et s'appuie en France sur Hewlett-Packard. Trinzic complète le BPR par le BPA (Business process automation), qui met l'accent sur l'automatisation des procédures et du savoir-faire. Ce dernier point faisant appel aux techniques de gestion de la connaissance (outils textuels, systèmes experts). Etc.

Comment choisir? En toute hypothèse, l'essentiel du travail se fera en interne, avec les dirigeants, les opérationnels et les spécialistes maison. Mais un expert ou une petite équipe venant de l'extérieur, peuvent débloquer la situation. Elle apporte son indépendance (relative d'ailleurs, car elle dépend peu ou prou de l'autorité qui paie ses facture), son expérience dans d'autres entreprises, et le maniement d'un vocabulaire étranger au jargon et aux habitudes mentales de la maison. Des mots nouveaux qui facilitent, a dit Jacques Mélèse, une sorte psychanalyse de l'organisation.

Quatre critères guideront donc l'appel à tel ou tel partenaire. D'abord la qualité de son discours: expressions capables de motiver, structuration en une "méthodologie" cohérente et bien étoffée, appuyée le cas échéant sur des progiciels. Ensuite son image de marque, importante pour emporter la conviction. Puis la compétence et le tempérament des hommes: selon les cas, un profil de hussard ou de diplomate fera le meilleur ou le pire. Enfin, et surtout, les références dans d'autres entreprises. Rien ne remplace ici le bouche à oreille car, sauf exceptions, le BPR a des conséquences trop importantes pour se raconter sur la place publique.