@SURTITRE: OBJET ET CHANGEMENT

@TITRE:Gérer le passage à l'objet,

une stratégie à définir

@CHAPO:Le Cigref (*) consacre un de ses rapports 1995 à l'approche objet. Nous résumons ici le chapitre consacré à la conduite du changement.

@TEXTE:L'objet se situe à une période de nombreux changements. l'entreprise aura en général d'autres changements à gérer en même temps que le passage à l'objet. D'abord des changements technologiques: la micro-informatique et ses capacités ergonomiques (multimédia, programmation événementielle...), les systèmes ouverts et hétérogènes, etc. Mais aussi une opération, de "reengineering informatique" incluant un changement de relation entre l'entreprise et son informatique: décentralisation, départementalisation ou, plus modestement, nouvelles relations maître d'ouvrage maître d'oeuvre. Il faut donc mesurer les risques ou les avantages à combiner plusieurs changements.

L'entreprise doit déterminer dans quel état d'esprit elle va mettre l'objet en oeuvre: otage de l'introduction de nouvelles méthodes, produit d'appel pour accompagner d'autres mesures, catalyseur d'un changement culturel profond, composant politique d'une stratégie d'entreprise, changement technique radical, ou simplement nouvelle méthode pour remplacer Merise, SDMS/S ou SADT? Le succès dépendra plus de la capacité à comprendre et gérer les composantes du changement que de la formation aux nouveaux outils.

@INTER:Le changement, une technique en soi

@TEXTE:Les entreprises qui ont déjà l'expérience du changement sont mieux préparées que les autres au passage à l'objet. Il n'y a pas de procédure universelle en la matière, mais les grandes méthodes rappellent toutes quelques principes de base (voir encadré).

Les développeurs sont les premiers concernés, mais d'autres groupes seront aussi impliqués dans le changement: utilisateurs, maîtres d'ouvrage, personnel d'exploitation. Tantôt comme acteurs, tantôt comme destinataires. L'analyse doit porter notamment sur : les acquis techniques, l'écart avec la cible visée, l'implication des différents acteurs et décideurs, les facteurs de succès et de mobilisation, les facteurs de résistance.

Il existe de nombreuses stratégies de changement. On trouvera dans les bonnes librairies nombre d'ouvrages sur la question, ce qui n'exclut pas le recours à des consultants spécialisés. En général, on n'applique pas une méthode classique, mais une combinaison de plusieurs méthodes-types, avec pondération d'options. Le changement sera-t-il consensuel ou dirigé, régulé ou provoqué? Commencera-t-on par une expérimentation (projets-pilotes) suivie d'une généralisation, ou au contraire lancera-t-on directement un démarrage plus ou moins progressif? Sur quelle durée s'opérera le changement?

Dans le même ordre d'idées, le passage à l'objet peut être partiel ou total, l'évolution peut se faire "en tendance" ou "en rupture", le changement peut être progressif ou rapide, les développements peuvent porter sur un domaine isolé ou s'intégrer à l'existant, etc.

@INTER:Reconversion partielle ou totale?

@TEXTE:Une entreprise peut se contenter, dans un premier temps, de modifie ses méthodes de conception sans changer ses outils de programmation. Elle peut aussi entreprendre des changements plus radicaux, qui peuvent la conduire à repenser totalement ses systèmes d'exploitation et ses outils de développement. En général, les techniques objet se mettent en place progressivement. Elles peuvent s'appliquer uniquement aux objets techniques, comme la gestion de données, les interfaces homme-machine ou la CAO. Faut-il les étendre à l'informatique de gestion, et si oui à quels applications (comptabilité, CFAO, finance, commercial) ?

L'architecture fonctionnelle et technique sera, raisonnablement, redéfinie en termes d'objets avant de se lancer dans la refonte ou le développement de nouveaux systèmes. Faute de disposer d'un "plan d'urbanisme" adossé aux normes et standards reconnus, les objets développés ou achetés ont toutes chances de révéler à terme des incompatibilités et des redondances.

Quant aux hommes, il faut former non seulement les enthousiastes, les proactifs, mais aussi les suiveurs, les passifs et les réfractaires. Et la formation doit aussi les préparer à une modification des relations de travail. Le développement s'effectuait au sein d'une équipe, il s'agit maintenant de coopérer entre plusieurs équipes. L'informaticien étant par nature un créatif doublé d'un individualiste, le passage à cette nouvelle culture nécessitera un soin particulier dans l'accompagnement.@SIGNATURE:P.B.

@NOTE:(*) Le Cigref (Club informatique des grandes entreprises françaises) publie chaque année une série de rapports issus de ses groupes de travail. Notons cette année: Systèmes ouverts, approche-objet, administration et dictionnaire de données d'entreprise, conduite de projet, contrôle de gestion informatique et maîtrise des coûts.

@ENCADRE TITRE:LES POINTS-CLES DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT

@TEXTE:

- Identifier les caractéristiques de la culture d'entreprise

- Choisir une stratégie de changement

- Définir les acteurs et en particulier les experts impliqués

- Définir l'objectif à atteindre

- Accompagner le changement

- Mettre en oeuvre

- Evaluer le changement.