@TITRE:DES SYSTEMES OUVERTS AUX SERVICES OUVERTS
CONCILIER COHERENCE ET REACTIVITE
@CHAPO:
@TEXTE:La réflexion du Metagroup part d'une contradiction de l'informatique actuelle. D'une part le BPR (business process reengineering) pousse à tout aligner, DSI comprise, sur les processus ou les lignes d'affaires (lines of business), ou pour simplifier les directions opérationnelles. D'autre part l'importance des données, de la communication entre services et de la stratégie globale conduit à gérer de manière centralisée des ressources majeures comme les bases de données, les réseaux et quelques compétences clés. Comment se montrer "réactif" à la demande des utilisateurs et de la clientèle tout en faisant évoluer les architectures de manière rentable et cohérente?
@INTER:Accepter la poussée des utilisateurs
@TEXTE:Il faut, d'abord, accepter la montée du pouvoir des utilisateurs. Face à la compétition, ils créent de nouveaux services, calqués sur les secteurs d'affaires de l'entreprise. L'urgence implique de leur laisser une grande liberté d'action, perçue par les informaticiens comme une forme d'anarchie et source de gaspillages. Tant pis. La DSI doit admettre ques les ordinateurs individuels se multiplient plutôt malgré elle que sous son impulsion.
Plus fort encore: la poussée ne s'arrête pas aux limites de l'entreprise. Ses clients eux-mêmes accèdent à ses ressources informatiques. Ils deviennent eux aussi des "utilisateurs". Les limites physiques, voire juridiques, de l'entreprise ne comptent plus à l'heure du commerce électronique. Et la clientèle n'a aucune raison de prendre en considération les préoccupations architecturales de la DSI!
@INTER:Devenir soi-même un fournisseur
@TEXTE:La première réponse à cette pression est de considérer les utilisateurs, internes comme externes, comme des clients de l'informatique. A prolonger le jeu de la réactivité jusqu'au coeur du service informatique. Et dans certains jusqu'à l'éclatement même d'une partie au moins de la DSI, qui répartit ses troupes dans les directions opérationnelles. Cela convient à la direction générale qui voit baisser les charges de structure liées à un gros service informatique central.
Cela plaît mieux encore aux directions opérationnelles. Elles gagnent de la liberté pour répondre aux changements de leurs marchés. Elles peuvent acquérir plus librement les progiciels qui les intéressent. Et elles contrôlent leur budget informatique au lieu de se voir imputer par le contrôle de gestion de lourdes charges de structure.
Et les développeurs eux-mêmes peuvent y trouver avantage: moins de maintenance de lourds systèmes centraux, accès à des produits nouveaux, activité plus directemen prise avec les services utilisateurs sinon la clientèle.
@INTER:Devenir soi-même un client
@TEXTE:Symétriquement, la DSI joue le jeu de l'ouverture et de l'infogérance, sous des formes qui se perfectionnent et se diversifient. La première vague du "FM" fut globale. La deuxième s'est faite plus sélective. La troisième, qui commence à déferler, sera encore beaucoup plus souple, notamment dans les formules de facturation et la liaison entre ses prestations et les services utilisateurs.
Mais l'infogérance ne dispense pas, et même renforce l'importance, des compétences essentielles qui doivent rester propres à l'entreprise. Gérer les systèmes en place, proposer des solutions innovantes, évaluer les hommes, les partenaires et les solutions... voilà des points où la DSI doit exceller. Elle doit prouver que personne mieux qu'elle ne peut jouer ces rôles critiques. Et qu'elle les tient pour moins cher, dans de moindres délais et avec une meilleure qualité que tout autre.
Autour de ces points-clés, la DSI peut -ou non- disposer de compétences techniques particulières: installation, intégration et maintenance des ressources, développement et mise en palce des applications, formation des personnels. Ici, les circonstances internes et la qualité de l'offre décideront du degré de sous-traitance.
@INTER:Faire comprendre la valeur des infrastructures
@TEXTE:Mais une bonne informatique interne ne se réduit pas à une petite équipe de pilotage. L'entreprise a aussi de besoin de cohérence pour que ses applications soient sûres, cohérentes. Et pour tirer le maximum des synergies de ses métiers.
Un premier point consiste à organiser la DSI pour pallier les défauts d'une informatique trop locale. A elle de mettre en place des bases d'accueil qui permettent d'intégrer et de sécuriser ces développements. Par comparaison avec l'électronique, on peut ici parler de "fonds de panier", où les applicatifs locaux viendront s'enficher comme des cartes électroniques.
Deuxième point, les données. Seule leur centralisation, ou du moins leur organisation cohérente et leur disponibilité quelle que soit leur source permet de donner de bons outils aux décideurs. Ici, le jargon des techniques explose: EIS (executive information systems), DSS (decision support system) doivent s'appuyer sur le data warehouse et en tirer la substantifique moelle grâce au data mining. Voilà une des raisons, d'ailleurs, qui justifie le regain d'intérêt pour les mainframes.
Troisième point, enfin, la coopération entre tous doit s'appuyer sur de bons réseaux. Internet et (sa version interne Intranet), mais aussi les outils de diffusion par satellite ou les architectures classiques de réseau doivent permettre des formes toujours plus élaborées de travail en groupe. Les outils traditionnels classiques se voient doublés par la messagerie, les outils coopératifs et les structures plus lourdes du workflow. Non sans une compétition entre elles, notamment entre l'anarchie réactive du Web et la structuration sécuritante de Notes.
La DSI doit donc convaincre ses interlocuteurs de l'importance de son travail d'architecture et d'infrastructures. A la direction générale, elle fera valoir la qualité et la sécurité et les économies d'échelle, ainsi que l'ouverture sur de nouveaux marchés non couverts par l'organisation actuelle. Aux directions opérationnelles, on montrera les opportunités de marketing croisé avec d'autres secteurs d'affaires. Quant aux l'informatique, elle se pose en pôle d'innovation promoteur de technologies nouvelles et plus seulement en intendance condamnée à suivre les utilisateurs.
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http://metagroup.com
@TITRE:Des systèmes ouverts aux services ouverts
@CHAPO:
@TEXTE:
Intro : LOB
La demande d'index, catalogues, études et analyses de produits va augmenter du fait même des vente de produits à base d'information.
La complexité au XXe siècle (schéma page A6, H2).
Les applications de type "entreprise étendue s'axent de plus en plus sur le commerce électronique. Elles intégrent les clients de l'entreprise eux-mêmes, qui deviennent donc aussi des clients de son informatique. Cette évolution s'appuie sur le groupware, le workflow, les réseaux (messagerie, Internet) et les composants logiciels (notamment les applettes).
La définition même du "client" sera de plus en plus large, au point de justifier le concept d' "entreprise virtuelle".
Les trois modèles de "services auc clients": A7, C4 à commenter.
troisième: de ce fait, les "systèmes", ou du moins certains d''entre eux, sont possédés conjointement par de multiples intervenants.
L'accent est mis (H) sur les applications "informationnelles", par oppositions aux applications transactionnelles classiques. Elles vont exiger de tisser des liens entre les groupes de travailpour les relier aux partenaires extérieurs, aux fournisseurs et aux clients.
Le commerce électronique, avec son shopping en ligne et les services commerciaux qu'il implique vont continuer à briser les barrières physiques qui séparaient les organisations,.
Customer centricity
- 1996-97 : identifier les segments de marfdhé les plus profitables
- 97/98 : personnaliser le service autour de ces segments
- 98-99 : "actualiser" (rentre réel) le service client à tous les niveaux de l'entreprise
A court terme
Le défi essentiel posé à l'informatique est de fournir un cadre pour l'intégration des applications,
entre les architectures évolutives de groupe de ravaril (groupmwre et applications départementales basées sur Lotus Notese, les outils base de gamme client-serveur comme Powerbuilder etc)
et les architectures applicatives classiques (legacy).
A plus long terme, ice cadre doit préparer l'entreprise étendue, oun virtuelle.
/// décision automatique
(H)
Les entreprises vont orienter radicalement leurs investissemnts vers les fonctions de décision automatique à tous les niveaux de l'entreprise. datawarehouse
Les applications, tant informationnelles qu'opérationnelles, vont continuer à exprimer la nature toujours plus distribuée des entreprises de style 1990.
Le MRP va laisser place à l'ERP (entreprise ressource planning)$les infoctentres aux datawarehouse et aux data marts
avec une insistance sur les outils multidimentionnes d'analyse (OLAP : online analytical processing)
Comment l'organisation et l'informatique doivent-elles piloter la transition d'une ère poussée par la technologie à une autre, tirée par les affaire.
- partage et diffusion de l'information
- management des problèmes
- gestion élaborée des données (mise à jour, accès, gestion)
- intégration des systèmes
lemodèle méta de transition, C6
Des systèmes ouverts aux services ouverts
Les "services ouverts" se créent à la demande des utilisateurs et avec leur parrainage. Ils se calquent par conséquent sur les grands secteurs d'affaires (lines of business, LOB) de l'entreprise.
Dans cette optique, l'informatique suppose,et accepte comme un phénomène durable, une certaine anarchie dans le comportement et la demande des utilisateurs. Elle admet que les ordinateurs individuels se multiplient plutôt malgré la DSI que sous son impulsion.
Elle s'organise pour y répondre. Par exemple, en mettant en place des bases (backpane, fonds de panier au sens de l'électronique) capables d'intégrer et de sécuriser les applications développées par les utilisateurs.
La DSI doit convaincre, dans leur langage, la direction générale et les services utilisateurs de la valeur de ses prestations. Un point essentiel est de savoir leur faire comprendre la nécessité d'infrastructures communes.
Datawarehouse
(schéma intéressant F7)
Un des points clés est de presser au maximum le citron des bases de données communes. D'où l'importance en central du datawarehousing et du datamining, relays au niveau des postes utilisateurs par toute la panoplie des EIS et autres DSS... sans oublier l'omni-présent tableur.
En fait, (C13), le datawarehouse offre la voie de transition vers une informatique réellemnet orientée vers le client. Partant des bases de données existantes et de leur utilisation pour la décision (DSS), elle les enrichit par le multimédia, élargit la diffusion de leurs résultats, en tire des éléments de valeur par le data-mining, puis conduit aux services, associant données et processus.
Data Warehouse et BPR peuvent tirer en sens inverse: l'un veut tirer le maximum d'une ressource commune, transversale, et à base essentiellement technologique. L'autre tend à tout découper en processsus, dans un esprit essentiellement réactif, tiré par la demande. L'avenir appartient à ceux qui sauront pousser le Data Warehouse vers la logique des affaires et le mettre en phase avec le BPR.
Ou encore: comment l'informatique peut-elle satisfaire à la fois la direction générale et les directions opérationnelles... tout en absorbant le déferlement des technologies et en faisant évoluer son personnel?
Solutions:
insourcing/outsourcing
le FM G3
le Customer Support Center G10
Analyse cost structure & benchmark G13 et la suite
SLA Service level agreements G16
Quant au Data Mining, il s'agit d'un retour en force de l'intelligence artificielle pour extraire d'une masse de données des tendances cachées et s'en servir pour développer des stratégies. Natasha Krol en donne quelques exemples, avec des résultats souvent inattendus.
Un grand magasin, par exemple, s'était lancé dans le Data Mining pour analyser l'évolution des achats. On s'apercut, six mois plus tard... que les vols de petits articles (piles, stylos...) coûtait quelque 300 000 F par mois à l'entreprise. Ces pertes furent réduites à rien en installant ces articles dans une zone plus sûre.
Une banque économisa un million de F par mois en travaillant mieux ses fichiers de publipostage et en éliminant de nombreux envois mal orientés ou faisant double emploi.
Un opérateur téléphonique voulait comprendre les motivations d'une dizaine de milliers de clients particuliers dont la facture dépassait 5000 F par mois. L'analyse montra qu'il s'agissait de clients professionnels qui profitaient ainsi d'une tarification plus avantageuse.
Comme quoi des outils prestigieux peuvent conduire à des conclusions pour le moins prosaïques!
Pour vendre la "customer centricity"
- a la direction générale:
- vendre de la qualité au président
- retenir les clients
- se placer sur de novueaux marchés
- mass customization = économies d'échelle
- aux directions opérationelles
- opportutnités de commercialisation croisée avec les autes LOB
- au managemnet de l'inforamtiuqe
- innovation induite par la technologie (occaions de se placer en leader plusôt que de suivre les utilisateurs)
- accès aux technologies les plus récentes
- plus garnde efficacité
- plus garnde lien avec les directions opérationnelles
Pour vendre l'architecture:
- à la direction générale
- éviter les couts cachés du statu quo
aux directions opérationnelles
- liberger de chois des packages d'application
- éviter la surcharge de la corp
- répondre rapidemnet au changements du business
- aux développeurs
- moins de maintenance
- accès à des produits plus nouveaus
- plus efficace
- meileur lien avec les LOB
Vendre la "consolidation d'aarchitectru d'appli"
H16
@LE DEVELOPPPEMENT
H4 grand schéma, un peu compliqué mais bien
Comme les services études (Appliation development organisations) vont se reconcevoir elles-mêmes comme des entités business plutôt que comme des fonctions de support,
l'emphase va passer du développement d'applications a la livraison d'applications.
@INTER:L'infogérance: un outil pour la DSI
@TEXTE:Les formes d'infogérance se diversifient. Après une première vague globale, une deuxième vague de contrats s'est faite plus sélective. Mais la manière de monter les contrats n'a guère changé pendant les deux premières vagues de sous-traitance. La troisième commence à déferler et sera beaucoup plus souple encore, y compris dans les méthodes de facturation et de relier les prestations aux attentes des utilisateurs.
L'offre répondra à une demande sélective visant à mettre intégrer les fournisseurs à l'offre de "services clients".
@ENCADRE
Les fonctions essentielles... et les autres
Même si l'informatique est mise en infogérance, l'entreprise doit garder un certain nombre de compétences essentielles, qui lui permettent de gérer les systèmes en place, de proposer des solutions innovantes et d'évaluer les hommes comme les solutions. Dans ces domaines, elle doit montrer qu'elle "excelle", et que personne mieux qu'elle ne peut répondre à ces besoins de l'entreprise. Excellence s'entend ici comme un équilibre optimal entre prix, délais et qualité.
Au dela de ces points clés, la DSI peut, ou non, disposer de compétences techniques, dont la sous-traitance dépendra des circonstances: installation, ingégration et maintenance des ressoucese, développement et mise en place des applications, formation des personnels.
@ENCADRE: LE SEMINAIRE
Le Web http://metagroup.com