@SURTITRE:JOURNEES INTERNATIONALES GRAI

@TITRE:Oui, la recherche en management

peut aider les PME

@CHAPO:Enquêtes et expériences-pilotes, en France et en Europe, prouvent sur le terrain l'efficacité des concepts, outils et méthodes basées sur les processus (TBP). Même et surtout dans les petites entreprises.

@TEXTE:Des Etats-Unis à l'Afrique du Sud, du Japon à la Grêce, de l'Australie à la Gironde, cent chercheurs ont échangé leurs expériences au cours du séminaire international "Modélisation, processus d'entreprise, benchmarking" organisé fin avril à Bordeaux par Guy Doumeingts et son équipe du Lap/Grai (Laboratoire d'automatique et de productique/Groupe de recherche en automatisation intégrée. Contact: durey@lap.u_bordeaux.fr). Sous l'appellation générale de TBP (Technologies for business processes), ces techniques bénéficient du soutien de la Commission européenne par des projets Euréka. Mais elles progressent sur le terrain autant que dans les laboratoires.

@INTER:Trois PME du midi de la France

@TEXTE:Pour prouver sur le terrain que ses méthodes ne s'appliquent pas seulement aux grandes structures, le Grai-Lap a mené l'an dernier une opération de modélisation avec trois petites entreprises (deux bordelaises, une toulousaine).

Un premier succès avait été enregistré avec Giat-GO, de Toulouse. Cette unité du GIAT (Groupement industriel des armements terrestres), qui emploie 50 personnes, à Toulouse, au service du ministère de la Défense, et fonctionne comme une PME.

Par ailleurs, le laboratoire avait organisé une série de présentations de ses méthodes aux membres de l'Upapc (Union patronale d'Aquitaine des plastiques et caoutchoucs). Deux entreprises se sont laissé séduire.

Cofalu emploie une quarantaine de personnes. Ses activités portent notamment sur la transformation des thermoplastiqques et le fabrication d'outils. La plupart de ses clients sont situés en France, dans différents secteurs. Elle poursuit une stratégie de différenciation basée sur un niveau de service supérieur.

PSD emploie 34 personnes à la fabrication d'objets en polystyrène. Elle se définit comme "spécialiste en emballages isothermes et résistants aux chocs.

@INTER:Mieux répondre aux appels d'offres

@TEXTE:Ces entreprises partageaient un problème: améliorer le temps de réponse aux appels d'offre et leurs prévisions en coûts et délais. Les méthodes abstraites mises au point dans les laboratoires universitaires allaient-elles répondre à ces objectifs des plus concrets? Quelques mois plus tard, les résultats sont au rendez-vous, et plusieurs représentants de ces entreprises étaient présents au colloque. Interviewé par notre confrère Jean-Pierre Deroudille (Sud-Ouest), Bernard Prévost, gérant de PSD, n'a pas de mots pour faire valoir sa satisfaction, sinon des exemples "Hier, nous avons eu une demande de devis faxée à 11h03, la réponse était signée à 16h10 et le courrier est parti ce matin. Même constat chez Cofalu. Son directeur technique précise: "Avant l'intervention du LAP, le délai entre la prise de commande et la livraison du moule pour la mise en production accusait un retard moyen de dix jours au moins. Aujourd'hui, le retard reste toujours inférieur à un jour".

@INTER:Les recettes du professeur Doumeingts

@TEXTE:Ce succès prouve l'efficacité, au moins dans certains cas de figure, des techniques de modélisation et des méthodes de travail du Grai. Elles combinent en fait un grand nombre d'outils et de concept. D'une part des formalismes de représentation des processus (comme Idef 0, à lire "ideffe zéro") ou des niveaux de décision (grille Grai), qui peuvent se manier sur papier ou sur micro-ordinateur (par exemple avec le logiciel Imagim. D'autre part des techniques de dialogue qui rappellent les cercles de qualité, mais aussi l'identification des processus caractéristique du BPR (Business process reengineering) et enfin le benchmarking, qui vise l'amélioration par la comparaison entre différentes entreprises.

L'ensemble de l'étude a duré cinq mois, de juin à novembre 1995, avec deux mois d'interruption pendant la période de vacances. Les participants se sont répartis en trois types de groupes. Des comités de projets (un par entreprise) regroupaient les directeurs des systèmes industriels. Ils donnaient les orientations et valident les résultats des études aux différentes phases du projet. Un groupe d'analyse, commun aux entreprises participantes, réunissait les spécialistes chargés d'appliquer la méthode, de collecter l'information et de faciliter l'émergence de solutions. Enfin, des groupes de synthèse (un par entreprise) comprenaient les décideurs majeurs au sein de chaque processus.

Après l'identification des problèmes, la deuxième phase a consisté à modéliser le processus de préparation des offres. A commencer par sa définition "toutes les activités de préparation qui prennent place entre la réception de la demande du client et le début de la production". On a choisi l'outil Idef0 pour sa facilité d'apprentissage.

Les mesures à relever pour concrétiser le modèle ont fait l'objet de formulaires, que chaque entreprise a remplis dans ses propres unités. Ces mesures faites, des évaluations ont pu s'élaborer, objectif par objectif et entreprise par entreprise. Et chacune a reçu des propositions d'amélioration. Enfin, l'objectivité du modèle et des mesures a permis de comparer les entreprises entre elles, et de suggérer de nouvelles améliorations. CQFD!

@INTER:De l'entreprise à la filière

@TEXTE:La majorité des intervenants au colloque de Bordeaux ont fait état d'investigations concrètes dans des PME, soit par des expériences-pilotes, soit par enquête. Parmi les cas les plus intéressants, notons une chaîne logistique impliquant deux entreprises de métallurgie Elval (Grêce) et Tubus (Allemagne). La modélisation avec le logiciel Imagim et les réseaux Grai, ainsi que la méthode ABC (activity based costing) ont permis une mesure précise des coûts et des consommations, qui ont conduit à des actions de ré-ingénierie. (exposé d'I.P. Tatsiopoulos, université d'Athènes).

Poussant jusqu'aux petites échoppes familiales qui distribuent les journaux en Italie et en Grêce, K. Yatzoglou a monté un projet de recherche européen avec des éditeurs et des consultants (dont Coopers et Lybrand) pour minimiser les invendus. Ici encore, l'analyse dépasse le cadre d'une entreprise et s'intéresse à une filière entière. Même préoccupation chez Marco Guida (de la SSII milanaise TXT): il montre comment a pu se construire un "opérateur européen de transport virtuel et multimodal", en associant des PME italiennes et allemandes. Le partage d'un réseau informatique (à base de PC) leur permet "de se comporter comme un grand acteur global", ce qui devient indispensable pour répondre à une clientèle mondialisée. Sans pour autant prendre les risques de fusionner leurs entreprises.

@INTER:Convergence... avec Corba

@TEXTE:Le sens du concret n'empêche pas les chercheurs de viser au plus hauts niveaux de la globalité. Bernhard Katzy (université de Saint Gallen, en Suisse) a lancé le projet européen Téléflow en février dernier. Partant d'une petite entreprise suisse qui fournit des connecteurs électriques à des firmes mondiales comme Nokia. Ici encore, la firme a dû étendre sa distribution et même ses fabrications à l'ensemble du globe. Elle a besoin d'une aide théorique pour évaluer et développer son action. Le projet Téléflow étend le concept de processus à une filière industrielle, rebaptisée "système de valeur", défini comme "un consortium complet de compagnies et d'unités interagissant en réseau pour fournir une valeur supérieure au client final". Outre les outils et concepts déjà cités, ce projet trouve des inspirations jusque dans le standard Corba (broker d'objet) de l'OMG. Et se réjouit que ce groupement ait formé un groupe de réflexion sur la gestion des objets métier (Business object management special interest group).

Ces chants de conquête ont tout de même laissé place aux bémols. Maciej Zgorzelski (GMI Engineering and management institute, Flint, Minnesota) cite des taux d'échecs de l'ordre de 60% pour les techniques actuelles de réorganisation. Aussi bien pour les opérations brutales du BPR que pour les méthodes douces des cercles de qualité. Et Guy Doumeingts lui-même s'est plaint du faible enthousiasme des patrons français pour ce genre de techniques, qui semblent bien mieux acceptées en Allemagne, par exemple. Il trouve heureusement un relai discret et efficace au ministère de l'Industrie, d'où Jean Dunat évangélise un millier de PME chaque année. Les journées de Bordeaux auront, à tout le moins, prouvé l'audience internationale de ces méthodes et en particulier des idées françaises en la matière.@SIGNATURE:PIERRE BERGER pierre.berger@lmi.fr

////légende pour photo Cofalu à venir

@LEGENDE ICONO:La recherche n'est pas un luxe pour une PME de 45 personnes comme Cofalu.

//////légende pour la capture d'écran:

@LEGENDE ICONO:Exemple d'analyse des processus de décision avec le logiciel Imagim, fondé sur les outils du Grai.