Si la solution classique, centralisée, n'a pas donné les résultats escomptés chez EGT, ce n'est pas faute d'avoir essayé. L'entreprise avait déjà construit ses bases de données marketing au sein de la direction commercial depuis 1994. Après trois années d'utilisation, des remontées d'information en provenance des vendeurs ont mis en évidence des points qu'il fallait améliorer, sinon corriger, pour que l'outil soit vraiment exploitable. Et qu'il atteigne son objectif: augmenter fortement la productivité des vendeurs et la connaissance des clients.

Cette fois, la direction a associé les commerciaux à la construction des nouvelles interfaces.

Le développement s'est organisé en trois grandes phases: conception de l'outil, conception de la formation à l'outil, formation à l'utilisation.

Le recensement des besoins

D'octobre à décembre 1993, trois panels de vendeurs ont été organisés sour forme de clubs d'utilisateurs. Pilotés par Stéphane Beretti, directeur du marketing opérationnel, ils ont enregistré toutes les attentes, toutes les demandes d'utilisation de l'outil existant. Chaque panel a réuni 12 personnes pendant une journée. Ces réunions ont fait apparaître un réel besoin de disposer d'outils, et même d'outils "scientifiques" pour approcher les clients, maîtriser l'environnement des prospects, améliorer le suivi des affaires, des prospects et des clients. A la fin de décembre, il a fallu conclure que le logiciel, ou du moins son interface utilisateurs, devait être entièrement redéveloppé. L'ancien ne pouvait s'améliorer. Trop fermé, trop difficile à faire évoluer, il manquait de support. Il fallait un nouvel outil, recréer la base de donnés et surtout son moteur d'exploitation.

Le développement par itérations

Retenue pour ce projet, la SSII Gallius a proposé un développement en RAD (Rapid application development), sans cahier des charges a priori, mais avec une implication des utilisateurs dès le départ. Cette phase a été considérée comme un projet global d'entreprise. Tous les services y étaient associés. La direction de la Communication y a même consacré un petit journal interne, qui sortait tous les mois. De tels moyens se justifient pour préparer un lancement de ce type. Pour prévenir le manque à gagner, considérable, si les gens ne se servent pas du produit, ou y rentrent n'importe quoi. Quatre groupes de travail ont alors regroupé globalement dix vendeurs, quatre chefs de vente et deux directeurs régionaux. C'est à dire toutes les strates de la hiérarchie commerciale. S'y sont joints des téléacteurs, car un plateau de télémarketing utilise la même base. Avec chacun des groupes, représentant un métier différent, le développement a procédé par itérations, une toutes les trois semaines. A chaque itération, le prestataires montrait des éléments "en live" sur écran. Les utilsateurs validaient, confirmaient, ou exprimaient de nouvelles demandes. Les itérations correspondaient à des modules: modèle données, fonctions du métier de chaque utilisateur (liste de prospection, compte-rendu d'activités, par exemple). A la sixième itération, les utilisateurs ont dit: "Le produit que vous présentez correspond à nos besoins". L'ultime itération a consisté à intégrer l'ensemble des modules correspondant aux différentes phases du travail et aux différents métiers. Les utilisateurs ont donc pu valider l'ensemble des enchaînements. A partir de ce moment, on pouvait considérer que l'application était "sèche", pour ce qui concerne les utilisateurs. Un mois de tests Les informaticiens ont a lors procédé à une série de tests (plus de 500), portant sur chaque fonction et sur leur intégration. Des scénarios d'application, montés avec chaque famille d'utilisateurs, ont permis de vérifier encore une fois que tout fonctionnait. Et cette fois en connexion directe avec le serveur, alors que les itérations de conception se faisaient sur un poste local.

La formation

L'entreprise disposait désormais d'un superbe outil, et une quarantaine de personnes avait participé à son élaboration. Pour faire passer le message auprès de tous, une formation s'est organisée "en cascade". On a commencé par former des formateurs: huit "experts": quatre vendeurs et quatre personns du siège (une personne de la DRH, une personne de la DSI et deux du marketing opérationnnel). Ces experts ont eu la charge de concevoir le cours, avec l'aide du cabinet Aboun. Ce consultant jouait le rôle de facilitateur et d'expert méthodologique et pédagoque. Les chefs de vente se sont appuyés sur son savoir pour faire passer le message et pour organiser la formation. Mais ils se sont approprié le message. Ils ne sont pas des formateurs de métier. Ils n'en ont même pas la fibre. En revanche, ils savent ce que c'est qu'animer une équipe. Ils savaient les écueils à éviter, les points à mettre en avant. La conception du cours leur a pris 80 heures, réparties sur deux mois. Les "experts" ont alors formé les chefs de vente qui, le 5 janvier au matin, ont formé leurs vendeurs.

ENCA

Un serveur Oracle contient les informations correspondant à 470 000 établissements, clients ou prospects. La description de chaque établissement se répartit en une dizaine d'écrans. Principaux domaines: structure juridique et financière, scoring du point de vue marketing, contacts avec leurs adresses et foncions, situation de l'établissement du point de vue des mailings ou opérations de télémarketing, parc informatique. Le serveur fournit aussi, pour chaque vendeur, des outils de planning et de suivi de son activité. Le serveur dessert des postes fixes, pour les personnels du siège et les chefs de vente. Les vendeurs itinérants disposent de portables (Pentium) avec une application développée en Sybase. Le graphisme a été particulièrement soigné. Ils se connectent chaque soir pour une mise à jour réciproque, avec duplication sur le portable des parties de la base qui les concernent. Il s'agit d'équiper 250 vendeurs itinérants, un plateau de 20 télévendeurs, 30 chefs de vente et 7 directeurs régionaux.

Le serveur, avec une base de donnés Oracle, dessert 250 Pentium avec une application développée en Sybase SQL.