@INTERVIEW:Alan Blank

Vice-président Europe, Services clients, Compaq

@Q Digital et Compaq n’avaient pas investi de la même manière dans les services ?

@R Même avant la fusion, Compaq s’intéressait aux services, mais d’une manière différente de Digital. On pourrait parler d’une « organisation virtuelle » des services, conçue de la même manière que les canaux de distribution des produits.

Cette méthode a l’avantage d’obtenir des partenaires qu’ils investissent fortement pour être compétitifs. Mais elle rend difficile le pilotage de l’ensemble et la continuation de l’effort pour aller vers toujours plus de valeur ajoutée. En outre, ces partenaires ont dimension surtout nationale, ce qui rend difficile de travailler par dessus les frontières.

Le marché des services est en croissance explosive. Dans ce secteur, nous  visons pour 2002 un chiffre d’affaires mondial de 15 millions de dollars, dont une bonne part en Europe. Cela suppose de faire travailler 60 000 personnes. Comme nous ne sommes actuellement que 29 000, il est impossible d’embaucher autant de monde en si peu de temps. Nous avons donc besoin de partenaires. Celui qui vend le service n’est pas forcément celui qui exécute la prestation!

Certains distributeurs veulent se concentrer sur les services plutôt que sur les produits. De fait il y a là de merveilleuses occasions de développement. Nous allons les y aider par de la formation, des agréments, la mise au point de processus, etc.

@Q Resteront-elles des firmes indépendantes ?

@R Absolument. Nous pouvons même aller jusqu’à des franchises  régionales, de sorte que ces partenaires se sentent les coudées franches et puissent investir. Digital avait déjà lancé quelques opérations-pilote de ce type, notamment en France.

Nous travaillons à la mise au point de nouveaux processus de prestation de service. Et nous pouvons utiliser l’extranet SP Connect (Service partners Connect) que Compaq avait déployé dès avant la fusion. En Europe uniquement d’ailleurs.

@Q Les petites structures locales seront-elles obligées de se regrouper ?

@R Elles ont le choix entre trois solutions: se regrouper avec des structures qui leur ressemblent pour devenir plus puissantes, se spécialiser dans un domaine (par exemple certains services ou applications) où elles disposent d’une compétence exceptionnelle... ou sortir du marché. L’ un des moyens pour eux de se différencier, c’est la compétence en matière de services. Car, sur le marché du PC, comment pourraient-ils lutter contre les grandes surfaces!

Ce n’est pas une fantaisie personnelle de ma part, mais une logique économique. La vente de produits n’est pas assez rentable en elle-même.

@Q Investissez-vous beaucoup en formation?

 

@R Nous allons accroître notre budget. Investir dans des modèles de formation aussi bien en matière de technologie que de vente, de processus et d’exécution des services.

Certaines de ses formations seront fournies sur le Web, pour un prix négligeable voire gratuitement. Mais ces formations de base ne suffisent pas: pour lutter contre des concurrents sérieux, nos partenaires devront être eux aussi sérieux, donc investir dans des formations que nous leur vendrons, de même que nous leur vendons les pièces détachées qu’ils utilisent. De toutes façons, il faut travailler, car les clients ne sont pas totalement satisfaits des services que nous leur fournissons actuellement.

@Q Quelle est leur principale sujet de mécontentement ?

@R Une insuffisance cohérence de nos prestations, de nos approches et des ressources dont nous et nos partenaires disposons. Celles de Compaq sont bien différentes de celles de Digital. Toutes doivent évoluer, notamment au service d’applications qui s’appuient sur différentes plates-formes logicielles et réseaux.

Les grands comptes, en particulier, ont besoin que nos chaînes de partenariat élargissent la gamme de leurs services. Il faut développer les échanges entre nos partenaires. Dans certains cas, nous irons jusqu’à filialiser certaines de nos activités de service ou à les céder à certains de nos partenaires. Nous ferons tout ce qu’il faut pour que nous réussissions et qu’ils réussissent grâce à un niveau élevé de compétence.

@QA la suite de la fusion, n’allez-vous pas dégraisser vos effectifs, en particulier sur les services coûteux liés aux grandes machines de Digital ?

@R Beaucoup de ces personnels ont des compétences de haut niveau. Et nous sommes aussi parmi les meilleurs dans les technologies Microsoft. Etant donné l’allure du marché, mais aussi les efforts de formation que nous faisons sur Unix aussi bien que sur Open-VMS, et sur les professionnels des services (six semaines en moyenne de formation par an), nous serions bien bêtes de nous priver de ces compétences. Le manque d’hommes est la principal problème des prestataires de services aujourd’hui!

Mais nous pouvons sans crainte prédire des difficultés pour ceux qui ne voudront pas évoluer, qui espèrent que le monde s’arrêtera de tourner pour eux. Ils faut qu’ils évoluent soit en compétence, soit en mobilité géographique. Et qu’ils regardent le monde du travail autour d’eux. Si nous faisons de Dublin un de nos principaux centres de prestations, c’est que les gens qui sortent des écoles irlandaises parlent non seulement l’anglais et l’irlandais mais aussi le français, l’allemand, l’espagnol ou l’italien. Et bien sûr ils ont aussi des diplômes d’ingénieurs.

@Q Allez-vous investir dans les services « packagés », les « usines mutualisées »

@R Nous avons des centres explicitement consacrés à l’étude de nouveaux types de services. Notamment un à Dublin pour les machines de bureau et un à Colorado Springs (USA) sur les services « mission critical ». Nous avons aussi des centres d’expertise en Europe comme ailleurs.

Mais il ne faut pas aller trop loin dans la philosophie de l’industrialisation. Dans le secteur des services, l’ « intimité » avec le client garde beaucoup d’importance. Et, dans les grands comptes, cette intimité conduit à se mouler sur leur système de processus et de pratiques. Même la poussée des ERP ne change pas fondamentalement cette réalité.

@SIGNATURE:Propos recueillis par Pierre Berger