R On va peut-être, si vous en êtes d'accord, partir du diagnostic, mais on ristuqe d'être un peu trop sévère, toujours facile, quand on arrive, mais je corrigerai.

Il y a deu xremarques qui sont importantes, en termes de diagnostic, mais éléments que l'on retrouve dans de'autres grandes entreprises,

le fait que la tendance naturelle du fonctionnement de l'informatique, c'est de beaucoup travailler par application, même si ces applications se situent de façon cohérente dans des schémas directeurs, mais pas assez en termes de système dinformation.

C'set une des premières remarques qui m'est apparue en découvrant l'informatique de la SNCF, qu'en fati il y avait d'excellentes applications, d'excellentes réalisations, des problèmes aussi, une bonne visibilité en termes de schéma directeur, au sens classique du terme, c'est à dire qu' on voyait bien comment pouvait s'articuler une succession d'applications mais il me semble qu'il manquait

dans chaque domaine

une vision en terme de système dinformtaion

pas uniquement de l'informatique

quel type de cible on se fixe à terme

quel objectif à terme pour un secteur d'activité

Q de l'extérieur, donnait l'impression d'une sorte de pointillisme, il y avait quand même, relativement cohérent, le volet Socrate Aristote Thalès

R tout à fait.

Deuxième remarque, suite de la première

j'étais un peu frustré en terme d'articulation des différents systèmes dinformtaion entre eux et je cherchais quand même quelques points de repère

pour trouver une cohérence dans l'évolution de ces diffrents shcémas directeurs

dans l'évolution de cez différents Si

et j'avais quelques difficultés à la trouver

Faire un dignostic, un élémnet important

sur le plan du fonctionnement de l'informatique

on retrouve les aspects assez classiques

avec des aspects très positifs et puis d'autres qui le son un peu moins

encore une fois, des faiblesses que l'on rencontre dans bien d'autres enterprises

deux aspects qui dominaienet:

le premier, mais dépendait des secteurs, du mod de fonctionneemnt, une dominante classique, mais qui parfois coûte cher en termes de fonctionnement de l'informatique,

une confusion des genrse, selon les applications, entre maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'oeuvre

peut coûter cher en termes de dérapage

se doublait du fait que la mE en l'occurrence Di

avait des qualités évidentes, mais les mu étaient souvent faiblardes, cad on ne s'invente pas maitre d'ouvrage, c'est unj métier

les maîtrises d'ouvrage qui ne sont pas suffisamment disponibles et pas professionnelles, c'est aussi un élément de fragilité

Q un pb qui intéresse bcp l'entreprise, effectivement

R un deuxième aspect, la politique informatique finissait par être définie par la direction de l'informatique, un raccourci, mais en fait il manquait la mise en place d'un processus simple,

sur lequel il faut maintenatn construire,

en partant des priorités stratégiques de 'lenterprise

en déduire les caractéristiqeus de l'évolution du système d'information qui doit appuyer ces stratégies

en déduire un epolitique informatique avec ses priorités

là cette notion de définition de priorités

n'est pas non plus très affirmée et très précise

pour ensuite bien sûr passer en réalisation.

Ce pilotage de l'informatique ne fonctionnait pas véritablemnet. En fait, les choix entre les applications à réaliser se faisaient un peu au coup par coup, au fur et à mesure que les dossiers étaient prêts.

Souvent d'ailleurs d'excellents dossiers.

Je n'avais pas l'impression de maîtriser parfaitement leur articulation. Est-ce qu'ils étaient dans le bon ordre de priorité, c'était pas non plus évident.

J'avais aussi le sentimenet que les priorités informatiques étaient plus dépendantes des moyens de l'informatique que des priorités stratégiques.

Une formulation un peu sévère, mais ne met pas en cause

Q Bouzy aurait cosigné une partie de ce que vous dites, notamment sur la relation maître d'oeuvre maître d'ouvrage, je pense que lui-même

R est venu se greffer là dessus, un élément qui était comme partout dans l'entreprise pèse lourd, il devenait aussi indispensable de cadrer financièrement la démarche informatique;

Le coût de l'informatique ne peuet pas être dépendant exclusivement du souci de plein emploi des informaticiens en place.

R Mon objectif, c'est de localiser. Parce que finalement, l'information, et c'est du bon sens, l'information est sur le terrain. C'est là qu'il faut commercer à la traiter. D'autant que cela permet aussi aux acteurs de terrrain de pouvoir travailler de façon plus fine avec les données qui sont là. Nous avons besoin de consolider au niveau national seulement ce sont nous avons besoin. Evidemment au point de vue évolution, par rapport à une conception qui quand même était très centralisée, c'est tout de même une petite épopée à rééquilibrée.

Un dernier volet, vous en avez certainement entendu parler, qui est le système d'informatisation du processus d'achat, Apache.

Q. S autonome, bibliothèque de plans...

R on essaye d'informatiser de moderniser le processus d'informatisation des achats, et alors

Q tj de l'unisys

R là on n'a pas encore, toujours de l'Unisys. Alors c'est un produit avec lequel j'ai pris aussi un peu de distance en termes de calendrier. parce que c'est un système qui est très intéressnt parce qu'il va permettre à chaque acheteur de pouvoir agir avec les données dont il a besoin sur les opérations d'achat qu'il à a faire. C'était

parti sur l'hypothèse, un peu, que tout le monde achetait dans la maison. Et le fait est que les gros achats dans la maison des centaines de personnes. Revenait à donner un terminal Apache à chacun de ces agents. Ce qui en termes de déploiement sur le terrain était à mon avis une épopée.

Ce que l'on fait au préalable, avant le déploiement de ce produit, c'est on regarde que chaque direction, chaque direction régionale comment réorganiser la fonction achat au sein de la région. Constituer une cellule d'acheteurs professionnels. Plus facile à former, à accompagner par le service des achats,

et du coup, en termes d'implantation d'Apache, c'est beaucoup plus à notre portée. Parce que par exemple à Grandes Lignes, dans une première phase, si j'avais dû mettre Apache 150 ou 200 terminaux. lls ont mis en place une cellule achat je vais en mettre 20.

Ce qui n'empêche pas que d'autres peuvent consulter. Mais, pour la gestion du processus d'achat, ce sera

Q solution de type bureautique générale avec des micros servant un peu à tout

R le calendrier est un peu plus détendu. Le déploiement est 96-97. Et là on aura à peu près rempli le contrat sur le système d'information de gestion. Donc vous voyez bien que le paysage est finalement assez simple:

- voyageurs on consolide

- fret, on continue de moderniser

- l'infra, on doit construire

- sur Sachem, il faut arriver au bout du chemin.

Q et la partie paye est dans Sachem

R la partie gestion des personnels, c'est un projet en soi qui s'appelle Titane TAP . Je le cite souvent en exemple parce que il est né il y a un an et demi deux ans et s'est d'emblée architecturé sur ce que j'envisage pour Sachem.

Le maître d'ouvrage, la direction du personnel en fin de compte, a fait le bon choix en termes d'architecture. Un traitement des données assez localisé et puis la consolidation nécessaire pour le siège. Donc c'est un produit, cela se passe dans de bonnes conditions. On a peut être pris un peu de retard, pour des raisons techniques, mais qui ne sont pas redoutables. Mais là c'set un dispositif qui ... architecturé exactement comme il convient.

Q vos machines locales sont des serveurs PC

R tout à fait,

Q les serveurs PC sont devenus très puissants

R Le tournant Unix, dans la maison, il est pris timidement depuis quelques mois.

Q pour les grandes applications opérationnelles, on ne voit pas encore cela

R oui, tout à fait

Q les militaires, avec leur SIC

a priori, vous n'avez pas tout à fait, on aurait imaginé, pout tout ce qui est gestion, un plan bureautique général, un poste SNCF, comme chez Rhone Poulenc, un peu en standard, et puis se branche sur

R C'est une uestion tout à fait importnte. On s'oriente dans ce sens. Il faut finalement localiser les traitements, c'est vraiment cela la donnée de fond. Il se trouve que sur systèmes lourds que j'évoquais, leur conception a été d'emblée centralisée. Cela n'exclut nullement une évolution, ex. Sachem, mais ourquoi pas pour d'autres, une évolution dans le sens d'une localisation

par exemple, si on reprend le cas d'Aristote. Quelle est la raison pour laquelle cela a été très long de valider Aristote, c'est qu'en fait finalement, il n'y a aucun bouclage intermédiaire, en termes de contrôle qualité ou contrôle d'exhaustivité. Si on avait un traitement local, et puis ensuite une consolidation centrale, on pourrait valider, dans un ensemble relativement réduit, et puis ensuite ... quand vous devez valider, dans une machine, toutes les données de la France entière, sans b oucle intermédiaire, c'est une épopée.

On pourrai aussi, sur Aristote, probablement évoluer. Je ne le fais pas maintenant parce qu'il faut d'abord que je le fasse tourner. Mais l'évolution doit être celle-là.

Le pb que vous évoquez fait référence à un sujet également très complexe, qui est une préoccupation en soi et qu'il faut maîtriser

Q qui en un sens

R la façon dont ces différentes applications dont nous venons de parler arrivent sur le terrain. Est-ce qu'il faut un terminal par application ou est-ce qu'il faut s'organiser un peu mieux pour éviter cette dispersion. Ce pb on l'a pris en charge de façon va s'articuler de la manière suivante:

le maître d'ouvrage est le directeur de région. Je tiens à ce qu'un directeur de région puisse dire, même si on caricature un peu, à un moment donné, à son interlocuteur centrall moi, compte tenu de mes contraintes, de mes problèmes, de ce que vous m'avez déjà envoyé, de ce que mes agents n'ont pas digéré, c'est pas la peine de m'amener votre machin maintenant, je ne suis pas prêt.

C'est en cela qu'il est maîtr d'ouvrage. Il faut qu'il soit maître du jeu dans la façon dont l'informatique s'insère sur son territoire.

Il faut aussi qu'on lui donne plus de visibilité sur ce que nous allons lui apporter. Cela lui permet, lui, de caler correctement ses propres initiatives. Car il y a toute une informatique locale, qui se développe à la SNCF. Mais si un directeur de région a une bonne visibilité de notre politique informatique, il peut du coup développer ses initiatives en cohérence pour éviter d'être trop en décalage. Mais c'est lui le maître d'ouvrage, et l'animation de ce réseau de maîtres d'ouvrages, directeurs de régions, va se situer au niveau du groupe de pilotage, cela peut surprendre.

Je veux avoir, un peu une demande personnelle, avoir une visibilité très directe au travers du groupe de pilotage sur

une liaison assez directe avec les directeurs de région sous cet angle. Pour moi ce sera aussi le critère de fond... arrive sur le terrain. Donc il y a un réseau de maîtres d'ouvrage animés par le pilotage, un peu comme cela que l'on va maîtriser l'arriver sur le terrain.

Q découpler applicatifs et micros. les micros de base aujourd'hui sont assez puissants, basculer, peut-êter en laissant de côté Socrate... standardisé, Infrastrucgture, livrer les gares

R Le fin du fin serait qu'il y ait, dans un établissement, qui est la structure de base de la SNCF, des micro totalemnet banalisés, interrogeant les quelques bases de données ou applications dont ils ont besoin

Vous avez raison, mais on n'a que.... il faut considérer comme un projet en soi le déploiment sur le terrain, les modalités

Q quand même l'équipe un peu. La fonction qui consiste tous les ans à lancer un appel d'offres pour acheter tant de milliers de micros. Qui va gérer cela?

R Une question, vous posez toutes les bonnes questions qui permettent d'être concret.

On a une petite difficulté. L'un des sujets de débat les plus sensibles, actuellement, dans les groupes de travail, qui planchent sur ces procédures, c'est celui des achats. Tout le monde veut acheter. Les maîtres d'oeuvre, les maître d'ouvrage aussi, le pilotage aussi,

Alors j'ai finalemnet, au dernier comité directeur, puisqu'on suit tout cela avec un comité directeur que je préside qui se réunit chaque semaine, les deux optiosn qui m'étaient proposées vendredi dernier:

- les achats informatiques, quels qu'ils soient, sont tous centralisés au niveau du pilotage, avec une délagation quand même parc qu'il faut un peu satisfaire

- ou bien complètement localisés dans les activités.

Ni l'une ni l'autre de ces solutions ne me convient. La première parce que cela n'est pas, je n'ai pas de bon argument pour dire aux directeurs d'activité qu'il n'est pas souhaitable qu'ils ait des responsabilités en matière d'achats de matériel, dès lors qu'il a la ME et la MU.

Cela étant, je ne peux pas non plus laisser se développer x politiques d'achats dans ce domaine. Alors, il y a plusieurs garanties à prendre. La première c'est bien entendu le schéma directeur technique. IL faut qu'on le complète, il faut des règles du jeu, un cadre, pour ne pas refaire le Sicob.

Et puis, la deuxième thèse, complètemnet éclatée, là j'ai pris un peu de champ, pas voulu trancher immédiatement, on va conserver, pour les premiers mois de 1995, la même procédure actuelle, l'équipe qui actuellement prépare les achats,

j'ai demandé à un des futurs responsables d'agence, avec un groupe de travail adapté d'approfondir ce sujet pour me permettre de me déterminer.

Je serais assez tenté par une formule qui, appuyée sur un schéma directeur technique, clair et efficace, pourrait conduire à une distinctioù tous les choix structurants se situeraient au niveau du pilotage

et ceci peut être compatible avec une délégation assez large dans les activités pour un certain nombre d'autes achats

Q de même que la direction des achats

R absolument,

Q centralisation pour faire jouer l'effet de masse. Intellectuellemnet, vu de l'estéirue, considére que tout ce qui est réseau et les postes de travail sauf ceux qui sont vraiment spécialisés (aiguilleur... guichetier), tous les autres, fait partie de l'infrastructure, on installe les bureaux, des prises, des micros, et à ce moment là cette partie achat...

R normalement, une la notion d'infrastructure est vraiment ferroviaire, pas la notion large.

En termes informatiques, celui qui est mâtire du jeu, c'est le directeur de région. Il est évidemment calé dans des règles qui émanent du schéma directeur technique, mais sur tous l'équipement ... dans le domaine informatique, c'est le directeur de région qui agit.

Q les échelles sont quand même chez vous telles que l'on ne peut pas prolonger les rationalités d'entreprises plus petites. Il faut

Par rapport à l'extérieur, on voit le poste de travail disons bureautique devenir quelque chose d'extrêment standardisé, et qui a d'autant plus besoin de l'être qu'on est amené à le changer souvent. Comme il va continuer d'évoluer très vite pendant au moinx dix ans, il vaut mieux se garder de la souplesse, pas partir dans des diversités trop grandes, quand même jouer, des gens, une secrétaire, a besoin d'un poste puissant, alros qu'un cadre technique... on peut réaffecter

R tout à fait

Q si on a trop laissé la liberté, des sous-parcs

R quand on a pris le virage de la micro

Q les budgets

R deux indications importantes, trois remarques à faire

- le budget informatique de la SNCF c'est le budget de i plus des dépenses informatiques effedtuées par les différents centres de responsabilté

ce que je mesure bien, c'est le budget de i, qui était d'un milliard 5. Je dirais que bon an mal an il doit se dépenser un milliard en plus, le budget de la SNCF en matière ik est probablement de l'ordre de 2,5 millliards

Q en y intrégrant des choses

R ce que j'ai fait évoluer pour l'instant, c'est le budget de i , en 1995 va se situer aux alentours de

Q on attendrait un petit budget de i et des gros budgets informatiques dans les activités

R Globalement, 1,1 milliards. J'ai économisé, nous avons avons économisé, en trois exercices, de l'ordre de 400 MF, sans réduire nos ambitions sur les projets que nous avions en cours

Q plus d'équipes aussi lourdes sur Socrate

R il faut dire qu'il y avait aussi de quoi faire des économies, parce je pense qu'on pouvait faire mieux pour moins cher. Un bon slogan

Q assez dans le vent. De 1,5 à 1,1 en trois ans

R Oui. qu'est ce qui va se passer dans la nouvelle organisation? Je vais confier les budgets aux maîtrises d'ouvrage. Cela est une évolution assez profonde

Q assez dans le vent

R Et bien entendu la mâitrise d'ouvrage, dans le cadre du contrat qu'elle passera avec la maitrise d'oeuvre, délèguera à celle ci les moyens nécessaires pour que le maîtr d'oeuvre puisse aussi avoir une enveloppe et une marge de manoeuvre.

en 1995 fonctionner avec le milliard cent,

Q à partir de quel moment construire une comptabilité de vos agences

R je vais obtenir assez rapidement une visibilité beaucoup plus grande sur ce milliard au travers du portefeuille de projets

une technique que vous connaissez bien. On recense tous les projets, pas parce qu'i .. .. maitrise couts?

ceux sur lesquels ils est légitime qu'une direction agisse

ceux sur lesquels ce sont les centres de responsabilité qui s'en débrouillent,

le reporting est un troisième sujet, sur l'ensemble des projets, c'est tout à fait naturel

dans le même temps, nous allons mettre en place les "comptes d'agence" appelés ainsi pour qu'il n'y ait pas de confusion, parce que c'est pas un compte d'exploitation... parce que sinon devenait trop compliqué

assez simple

alimenté par des délégations de la part des maîtrises d'ouvrage, et la maîtrise d'oeuvre rendra compte non pas avec des factures, qui (faisait peur), mais, je ne sais plus, des relevés de charges

le compte aura

une délégation de moyens accordée par la maîtrise d'ouvrage, contrats qu'ils signeront,

le me en fait son affaire

et il rencontre régulièremnet au travers son compe d'agence et le dialogue avec le maitre d'ouvrage là dessus

Q un peu indolore, les

charges, le personnel des activi

R à ce stade oui,

Q on peut considére que les 2,5 milliards c'est un peu une cible pour la totalité des 4 budgets d'agence plus le pilotage plus

R oui, on peut même dire que c'est un bon calibrage

ne signifie pas que ce soit l'enveloppe que j'ai en tête à tierme de 2 ou 3 ans,

Q ce serait l'enveloppe théorique actuelle

R Absolulment, parce que j'ai on peut encore probablement dans le cadre des priorités que j'évoquais, encore faire des économies sur cette enveloppe

Q logiquement vous devriez pouvoir, pcq Socrate va

R tout de même entrer progressivement en pahse de maintenance, ARistote, dans deux ans, également,

il faudra bien sûr

je redéploierai en priorité, sur l'infra

mais le solde de tout cela je compte bien que ce sera une nouvelle phase d'économie non négligeable

Q Les coûts de l'informatique vont encore baisser. l'ensemble de vos projets vous conduira à une sorte de maturité vers la fin du siècle, après quoi on pourra penser à tout recasser

R je pense que l'étape qui va venir assez vit et qui sera en elle-même importante, je la situerais bien à partir de 1997, étape de localisation plus forte des données et des traitements. C'est une étape, pas un bouleversement, on ne va pas du tout casser ce que l'on a fait, on s'appuiera sur des bases de données, de systèmes dinformation bien construits, mais cette localisation sera une évoloution profonde

A mon avis, d'ailleurs, on la fait un peu en retard. J'aurais aimé pouvoir le faire maintenant. Cela aurait d'ailleurs bien accompagné toute l'action de décentralisation. Sybole, mais important.

Mais c'est trop tôt. Il faut d'abord que je consolide.

Q Informatique de la recherche et Astrée, qui fait toujours rêver. Vous continuez...

R tj les études se poursuivent

//////////////

Deuxième partie:

R On va peut-être, si vous en êtes d'accord, partir du diagnostic, mais on ristuqe d'être un peu trop sévère, toujours facile, quand on arrive, mais je corrigerai.

Il y a deu xremarques qui sont importantes, en termes de diagnostic, mais éléments que l'on retrouve dans de'autres grandes entreprises,

dans chaque domaine

une vision en terme de système dinformtaion

pas uniquement de l'informatique

quel type de cible on se fixe à terme

quel objectif à terme pour un secteur d'activité

Q de l'extérieur, donnait l'impression d'une sorte de pointillisme, il y avait quand même, relativement cohérent, le volet Socrate Aristote Thalès

R tout à fait.

Deuxième remarque, suite de la première

j'étais un peu frustré en terme d'articulation des différents systèmes dinformtaion entre eux et je cherchais quand même quelques points de repère

pour trouver une cohérence dans l'évolution de ces diffrents shcémas directeurs

dans l'évolution de cez différents Si

et j'avais quelques difficultés à la trouver

Faire un dignostic, un élémnet important

sur le plan du fonctionnement de l'informatique

on retrouve les aspects assez classiques

avec des aspects très positifs et puis d'autres qui le son un peu moins

encore une fois, des faiblesses que l'on rencontre dans bien d'autres enterprises

deux aspects qui dominaienet:

le premier, mais dépendait des secteurs, du mod de fonctionneemnt, une dominante classique, mais qui parfois coûte cher en termes de fonctionnement de l'informatique,

une confusion des genrse, selon les applications, entre maîtrise d'ouvrage et maîtrise d'oeuvre

peut coûter cher en termes de dérapage

se doublait du fait que la mE en l'occurrence Di

avait des qualités évidentes, mais les mu étaient souvent faiblardes, cad on ne s'invente pas maitre d'ouvrage, c'est unj métier

les maîtrises d'ouvrage qui ne sont pas suffisamment disponibles et pas professionnelles, c'est aussi un élément de fragilité

Q un pb qui intéresse bcp l'entreprise, effectivement

R un deuxième aspect, la politique informatique finissait par être définie par la direction de l'informatique, un raccourci, mais en fait il manquait la mise en place d'un processus simple,

sur lequel il faut maintenatn construire,

en partant des priorités stratégiques de 'lenterprise

en déduire les caractéristiqeus de l'évolution du système d'information qui doit appuyer ces stratégies

en déduire un epolitique informatique avec ses priorités

là cette notion de définition de priorités

n'est pas non plus très affirmée et très précise

pour ensuite bien sûr passer en réalisation.

Souvent d'ailleurs d'excellents dossiers.

Je n'avais pas l'impression de maîtriser parfaitement leur articulation. Est-ce qu'ils étaient dans le bon ordre de priorité, c'était pas non plus évident.

J'avais aussi le sentimenet que les priorités informatiques étaient plus dépendantes des moyens de l'informatique que des priorités stratégiques.

Une formulation un peu sévère, mais ne met pas en cause

Q Bouzy aurait cosigné une partie de ce que vous dites, notamment sur la relation maître d'oeuvre maître d'ouvrage, je pense que lui-même

R est venu se greffer là dessus, un élément qui était comme partout dans l'entreprise pèse lourd, il devenait aussi indispensable de cadrer financièrement la démarche informatique;

Le coût de l'informatique ne peuet pas être dépendant exclusivement du souci de plein emploi des informaticiens en place. Je suis sévère.

On a certainement besoin des informaticiens qui sont à la SNCF. Mais les priorités dans ce domaine doivent être directement dépendantes des priorités stratégiques de l'entreprise, bien en amont de l'informatique.

Cela, c'est un diagnostic un peu global. Cela m'a conduit à quel type de réflexion, et du coup à quel type d'évolution en termes d'organisation.

Et la c'est pas finalement

Ce qu'on fait, c'est pas une réorganisation de la direction

informatique, c'est finalement, plus ambitieux, mais une réorganisation du processus d'informatisation. me semble-t-il. Va au delaà d'une réforme de la direction inforamtique.

Le premier pas qu'on a franchi, depuis 1993, après beaucoup d'interrogations, a été de mieux distinguer structurellement d'une part le pilotage du processsus informatique de la fonction de maîtrise d'oeuvre. Cela revenait à sortir de la direction informatique ce que l'on appelait la définition de la politique informatique ou la stratégie informatique,

pour la localiser dans une entité à part, a des vertus pédagogiques plus qu'opérationnelles, car le temps de faire monter en charge une véritable structure

ce que je sortais de la Di était la fonction dite définition de la politique, stratégie

souhaitable que la DI ne soit pas juge et partie dans la préparation de la décision sur les projets à engager et puis dans la question de les faire

Q au plus haut niveau

R mis en place un petit groupe qui a commencé à se pencher sur les problèmes de, en les prenant très en amont, de définition d'une politique informatique, mais essentiellement inspirée d'une recherche de cohérence de l'évolution des différents systèmes d'information de la maison.

C'est une formulation simple, mais cela recouvre des efforts méthodologiques et d'outils à mettre en place qu sont tout à fait considérables.

Q une grande maison, compliquée, avec

R lorsque nous avons fait ce choix, cela a été un débat assez complexe au niveau de la direction informatique, parce que ils l'ont ressenti comme une forme de

curieusement

j'ai formulé les choses en disant: la direction informatique doit se recentrer sur son travail de matire d'oeuvre

c'était considéré comme étant, finalement, un peu réducteur, comme rôle

or quand on sait ce que cela implique d'être un maître d'oeuvre qui rend à l'heure un produit de qualité, ce que cela implique comme effort permanenent,

moi je n'avais pas du tout le sentiment de leur réduire leur champ de responsabilité

mais il a fallu quand même en parler assez longuement,

à ce stade dans mon esprit, j'aurais été assez enclin à marquer une pause>.

C'était au milieud de l'année, un peu avant l'été, à ensuite exiger deux choses

- d'une part de dire aux reponsables, à la fonction pilotage, il faut maintenant que vous vous dotiez des outils nécessaires pour me mettre en situation de piloter correctement l'informatisation

cela voulair dire mettre en place un portefeuille des projets qui n'existait pas

cela fvoulait dire construire aussi l'aoutil de diagnostic sur les dossiers de projets pour pouvoir prendre les décisions adéquates

cela voulait dire aussi

faire un effort de réflexion de moyen terme

pas forcément détailél

mais pour qu'on moins on ait quelques points de repère en terme d'évolution des principaux systèmes d'information de la maison et d'articulation etnre eux.

et puis de dire par ailleurs à la maitrise d'oauvre vous e^ter organisés,

correctement organisés

vous avez un seul objectif: les délais, les coûts, la qualité.

point à la ligne

on fait une pause et on travaille comme cela

c'était ma manière de voir au moins de mai juin

et puis les choses ont évolué ensuite pour deux raisons

la première
la réorganisation de la direction de l'entreprise, au sens large

lancée par Bergougnoux, qui m'a conduit à re-réfléchir

sur le problème informatique

et puis

je me suis rendu compte, en y réfléchissant que cette pause là

que je souhaitaix

qui finalement privilégiait la montée en charge de la fonction pilotage

n'agissait pas très directement sur la fonction informatique elle-même

n'était probablement qu'une solution transitoire

et de rester durablement dans cette situation transitoire

pouvait me faire perdre en efficacité

La réorganisation de la direction de l'entreprise pourquoi elle m'a conduit

à re-réfléchir sur l'organiation d l'informatique

c'est que les grandes, les lignes fortes de cette réorganiation

la ligne force

c'est priorité au client

ou, pour formuler les choses d'une autre manière,

c'est veut dire que ce ston les activités (grandes lignes)

qui sont leader

cela ne veut pas dire patron

lle patron c'est le président et la direction générale

mais ils sont leaders, force de proposition en termes stratégiques

qui était d'ailleulrs engagé dans la maison mais qu'il fallait renforcer

la deuxièime donnée force

le souci, indispensable de resserrer le dispositif

de commandement pour améliorer encore l'efficacit du pilotage de l'entreprise

a réactivité,

alors j'ai un petit peu transposé cela dans le domaine informatique

et cela m'a conduit au raisonnemnet suivant

la première remarque que je me suis faite

il fallait que j'aille beaucoup plus vite et beaucoup plus loin

dans la mise en place d'un vrai pôle de pilotage du processus d'informatisation

j'allais trop lentement dans ce domaine

même si c'est une affaire de quelques mois

il fallait que je sois rapidement beaucoup plus en situation

de prsenter à la direction généale de cette enterprise

une visio à peu près claire de la politique informatique à moyen terme

deux trois ans, pas très ambitieux

avec des priorités claires

calées sur une enveloppe financière

que le préisent puisse savoir qu'il va consacrer x francs

à son informatique et que mes choix que je lui suggère

sont complètement en phase avec les straties prioritaires qu'il a définies

premier objectif

faire monter beaucoup plus vite en puissance la fonction de pilotage

corollaire

tout ceci n'est pas encore, se met en place, il faudra du temps pour que ca tourne

muscler le pilotage

pas en termes d'effectifs, mais de compétence

de méhodologie

Q il a quand meme bien fallu renforces les effectifs

R je me suis dit que si nous pouvions mettre en place dans la maison

un pilotage efficace du processus d'informatisatino

c'était l'occasion alros du coup d'avoir une approche beaucoup moins

monolithique de la maîtrrise d'oeuvfre

d'éviter que cette ME au fil du temps, la direction de l'informatique

ne rajoute des murs à son blockhaus

et par conséquent, d'essayer de rapprocher, à cette occasion

les informaticiens de leurs clients

internes

d'où l'idée d'identifier, au sein de la direction informatique

les différentes catégories de maîtrise d'oeuvre correspondant

aux principales activités de la maison

d'ailleurs c'était assez simple parce que, finalement,

en interne elle était assez structurée de cette manière: fret, voyageurs

Q c'était déjà il y avait Ermont, rue de Saussurre

mais enfin

R j'ai pensé que pour vraiment rapprocher les maîtrises d'oeuvre de leurs clients internes

le mieux était de doter chaque direction d'activité

d'une agence de maîtrise d'oauvre, de sa maîtrise d'oeuvre

Q non seulement maitrise d'oeuvre

R le risque que je courais e faisant cela à la SNCF

pacque on ne maîtrise pas encore la conduite de projets informtaiques

et notamment la clarification des rôles et des responsabilités MU/ME

ce que je risquais

était de recréer, à tel ou tel endroit,

cette confusion

et par exemple d'avoir une aventure comme Socrate

les pb de Socrate ne sont absolument pas des pb techniques

si le logiciel n'avait pas été robustse

à cette heure ci on serait dans le 36e dessous

techniquement, c'est en béton

il y a eu deux défauts dans Socrate

- tt effort d'organisation suppose, en amont du projet ik de la machine

le traitemnet cohérent des données n'a pas été traité

alors quand vous alimentez une machine avec des données qui ne sont pas cohérentes

pas fiables, pas contrôlées,

pas de raison qu'elle vous sorte de bons produits

Q données

R et puis une confusion complète, sous la pression des évènements,

entre la maîtrise d'ouvrage et ME

qui fait que la ME a fait ce qu'elle a pu

Q techniquemnet quand même défini

R la seule chose que j'ai faite sur Socrate a consisté

quand j'ai commencé à m'en occuper

à organiser un emaîtrise d'ouvrage

a cantonner au bon sens du terme la ME dans son rôle

à mettre en place entre eux des relations de type contractuel

avec des engagements réciproques de planning, de délai

de définir quelques priorités pour pas tout faire en même temps

et en trois mois c'était recalé

Q l'action Sema avec Taitaz

R Non, on a fait cela tout seuls

sur le plan des procédures de travail, on a mis un tout petit peu d'ordre

et ca s'est rétabli

pour éviter cette confusion

nous faisons un travail très important actuellement

de définition

il faut reprendre les choses à la base

ce qu'est le rôle d'une MU

on défiit de façon assez précise les relations contratctueles

qui doivent exister

reltaions très spécfiques, ou chacun s'engage de façon très claire

et où il n'y a pas de confusion des genres

sa réussite tient exclusivent à la capacité qu'auront les hommes

en présence à respecter un minimum de règles du jeu

piloter l'informatique, c'est un travail qui n'est pas un travail hiérarchique

un travail d'hommes

d'animation de réseau de maîtres d'ouvrages

un métier subtil

et nouveau mais c'est cela le pilotage

pas de donner les ordres

l'enjeu de cohérence

dans chaque direction d'actdivités, il faut une rigueurr absolue

dans les relations MU/ME.

et j'ajouterai que pour que le procesus soit bien cadré, il y a un effort à faire

au niveau des ME, engagements classiques sur délais, quaité, cout

mais un effort tout à fait important faire dans chaque activité

au niveau des MU

et mon objectif serait qu'il y ait, dans chaque direction d'activité

une maîtrise d'ouvrage non pas par application

mais une MU du système d'informtion du domaine concerné

ensuite il peut tt a fait y avoir des MU délégués sur une application nouvelle

mais il faut une MU professionnelle, à plein temps, organisée pour cela

qui ne fasse que cela, chargée du SI du domaine d'activité

Q une des difficultés étant que les ingénieurs, en général, n'ont pas té

formés à cela.

R il faut trouver des gens qui ont le goût de cela. il y a des ingénieurs qui ont le goût de

cela

ex. domaine voyageurs, c'est ce qui est en train de se faire

une MU déjà constituée, va avoir en charge le SI voyageurs

cad maîtriser

l'amont, les données

un enjeu de fond

maîtriser Socrat en tt que MU

et le backoffice ARistote, bienentendu en terme MU

ce qui assure une bien meilleure cohérence qu'antérieurement

où avant de traiter de :

l'articulation du SI voyageurs avec les autres

il fallait tenir des heures de réunion pour articuler Socrate et Aristote

lorsqu'un MU sera responsable de l'ensemble du SI avec ses principaux

pales composants, j'espère bien que déjà à son niveau

ou au niveau de son directeur

il yaura un certain nombre d'arbitrages intelligents qui se rendront

puisque le point de repère de fond ce sera les stratégies prioritaires

de l'entreprise

on va faire la même chose au niveau du fret

où là ils était déjà très très engagés dans cette voie

la mu fret

c'est d'ailleurs la direction d'activité qui dans cette maison

a la meilleure visibilité sur l'évolution de son système d'informatino

Q le fait d'être plus loin de Paris. La MUlatière

R La Mulatière c'set la ME, alors que la MU est ici

qq personnes

une question de prise de conscience du problème et d'individualité

nous allons faire la même chose aussi,

être plus précis sur les agences, dans l'ensemble SI de gestion de l'entreeprise

je mettais en place quatre agences correspondant aux principales activité

sde la maison

une agence pour les voyageurs

une agence pour le fret

une agence our l'activité infrastructure que nous mettons en place dans le cadre

de la réorganisation de l'entreprise

et il me restait à traiter le pb des clients internes qui sont pour l'essentiel les clients

les financiers, le contrôle de gestion, le personnel,

c'est à dire tous les pb de gestino de l'entreprise

il ne s'agit pas du'ne activité,

mais de certaines directions techniques

et des clients chargés des problèmes de gestion

j'ai créé une agence qui va finalement être une sorte d'agence multi-clients

parce que elle aura comme clients les financiers, le personne, la directino du matériel

cad les clients qui ne sont pas des directions d'activité

cette agence va e^tre rattachée

la MU voyageurs va être sous la coupe du directeur grandes lignes

la MU fret ss la coupe du directeur du fraite

la MU infrastructures je Taillenfer, le dr de l'infra

eet la MU multiclients au directeur Gestion Finances

mais dans cette direction GF on va faire le même effort sur la maîtrise d'ouvrage

on va mettre en place une MU du SI de gestion de l'entreprise

je ne vais pls avoifr une MU contrôle de gestion, une MU financier, cpta générale,

une nième,

une MU sur le SI de gestino de l'entreprise

où je vais pouvoir beaucoup mieux articuler entre eux un certain nombre de

applications qui sont concernées

il faut qu'on montre l'exemple, pcq ca servira un peu de référence, bien entendu

et tj des relations contractuelles claires

on arrive finalement à une répartition des rôles qui est la suivante

dans une direction

- celui qui

le client final de celui-là, c'est celui qui est sur le terrain

l'objectif final c'est d'pporter un produit qui satisfasse le cheminot derrière son guichet

mais au niveau central

il y a des départements qui sont sturcturés classiques

dans une directino

ils expriment des besoins

c'est pas parce qu'on exprime des besoins qu'on devient un MU

d'ailleurs c'est beaucoup plus confortable d'exprimer ses besoins à un MU

que de ddevoir faire un cahier des charges

ils ont à faire dans la mme direction à un MU

qui est un professionnel et va savoir mettre cela en forme

et qui au moins construira un cahier des charges digne de ce nom

et qui contractera avec la ME qui au moins saura ce qu'elle a à faire

puisqu'elle travailera à partir d'un cahier des charges

qui n'est rien d'auter qu'une forme de décentralisation

sans vouloir forcer le trait

par ce que qu'est ce que j'essaye de faire

un pilotage fort

et normalemnet d'ailleurs la contrainte sur le

processus d'informatisation va être beaucoup plus forte qu'elle ne l'était jusqu'alors

ici je vais maîtrisé les priorités

la décision d'engager les projets

je vais maîtriser y compris les aspects lourds des ressources humaines

informatiques

c'est vraiment un pilotage au sens plein du terme

les directions d'activité ne vont pas être libres comme l'air

dans le développement de l'informatique dans cette maison

cela ne va pas du tout être le cas

elles seront cadrées dans une décision de direction générale

prérparés donc par ce comité de pilotage

mais une décision beaucoup plus stricte qu'elle n'était jusqu'alors

et du coup toutes les constructions dépendent de cela

et ensuite ce que j'appelle un peu une forme de décentralisation

mais c'est effectivement la possibilité de loclise les mâitrises d'oeuvre

dans les directions d'activité

à la condition qu'il y ait des règles de contractualisation très stictre

l'avangage aussi pour un directeur d'acgtivité c'est d'êter complètement

responsabilisé sur le coût de l'informatique qu'il fabrique

car il faut quand même que le directer de l'activité garndes lignes comprenne

que quand il demande 200 millions ou plus pour Socrate cela se répercute

qu'on le veuilel ou non sur le billet duc lient

quand vous avez une direction de l'informatique qui a son budget, là

à Ermont, facile à ...

curieusement c'est pas pareil

que si vous avez véritablemnet la possibilité de mesurer

le cout de vos exigences

et de le mesurer de façon très concrète dns votre compte d'activité, vraiment

alors ceci c'est un processus qu'on a engagé depuis la rentrée

il y a une énorme pédagogie à faire

dans un prmier temps, le réflexe a été de dire: "on casse la direction informatique"

on sanctionne la direction informatique à cause de Socrate

Q difficile d'empêcher

R il faut tenir compte de ce que les gens pensent,

que ce soit plus ou moins juste, plus ou moins faux,

dès lors qu'ils ont cela dans l'esprit, c'est une dnné qu'il faut traiter

c'est doublemnet faux parce que d'abord

imputer les avatars de Socrate à la seule direction informatique c'est

une erreur d'appréciation, faux

ils ont leur part de respnosabilbité

Q historiquement, la Direction grandes lignes a été sanctionnée d'abord

R il n'y a pas non plus de lien direct

mais la ME n'a pas apporté

puis de toutes façons maintenatn histoire ancienne

aucun lien entre Socrate et cette évolutio de la direction de l'ifnormatique

mais enfin c'était dans les têtes

ce qui était dans les têtes, un réflexe compréhensible

dire

mais fianement, à la Direction ils s'amusent

il y a vingt ans, l'informatique était éclatée dans les services

on a fait une réforme qui a consisté à faire une direction de l'informatiuqe

pour avoir plus de cohérence

et maintenant vous nous expliquez que pour avoir plus de cohérence

il faut réécdlater l'informatique

la seule diffrence entre ce qui s'est fait il y a vingt ans et ce qui se fait mainenant

c'est que finalement

par un pb d'organisatino

pb de clarification, responsabiliser, mise en place de méthodes de travail

finalemnet, pas une réforme de structure qu'on fait là

la mise en place de méthodologies, au bon sens du terme, beaucoup plus claires

et cela étant

on s'est organisé

pcq il faut vraiment que tt le monde puisse percevoir les finalité, le prodessus

lle rythme d'évolution, prenne bien conscience aussi que

on attache de l'importance à tous les enheyux

certes le bon fonctionnement de l'informatique

mais aussi les hommes et les femmes qui y travaillent aussi

donc on a mis en place un maximum de partenaires

dans des groupes de travail pour réfléchir à tous ces aspects

pour définir

un certain nombre de règles du jeu

mon objectif est de parvenir à la fin de l'année

ensuite il restera à faire vivre tout cela

mais de parvenir à un eepsèce de charte

(on pourrait dire manuel d'assurance qualité)

dans lequel il y aurait les principales règles du jeu

de ce fonctdionnemnet

et qu'elles soient bien comprises et partagées

avec, pourquoi pas, un engagement de la part de tout le monde de s'y tenir

et je me rends compte, au travers de ces groups de travail

que finalement il y a de la pédagogie à faire sur tout

ce qu'est un maître d'ouvrage

un contrat entre un maitre d'ouvrage et un maitre d'oeuvre

énormément de travial, d'explicatin, c'est normal

lorsqu'on se sera mis d'accord sur les règles du gjeu

il faudra ensuite les faire vivire

ce sera toute l'année 95 notamment

il faudra probablemnet continuer d'être très présents en appui

de chacun des maillons de cette chaîne pour que cela foncgtionne

pour qu'on ne

à la fois

il faut peu de choses pour que nous fassions un progrès assez décisif

dans la maîtrise du processus d'informatisation de cette maison

il faut aussi peu de chose pour que cela ne réusisste pas

tout va dépendre de la capacité

pas au sens intellectuel, là vraiment on en regroge

mais la capacité d'un minimum de discipline de chacun des acteurs

pour respecter les règles du jeu entre eux

mais si on parvient, on peut faire un progrès assez décisif

en termes d'efficacité et de fluidité du processus d'informatisation

Q pour déjà si vous aviez attendu plus logtemps

à la limite, Bouzy était à peu près à un an de lar etraite

on voyait assez bien Hamel lui succéder

vous avez peut-être déjà bien défini son rôle

poru lui en particulier, la fin d'un rêve, d'un objectif

pour Hamel, on le voyait assez bien en dauphin

...

Rle sujet de fond, c'est quand même la définition de la politique informatique

cet homme là va devoir animer un réseau de maitre sd'ouvrage

pour me mettre en situation moi de faire

pas besoin de trois réunions par an, il en faut une ou deux

des choix stratégiques et des choix de priorité clairs

un positionnement stratégique

très lourd

si on est faibels sur ce terrain, on se plante sur l'ensemble

donc je considère que c'est une fonction enthousiasmante

ily a encore beaucoup de domaines où on considère

j'adore les grandes structures, j'ai tj vécu dans des structures très grandes

et si on me demandait de travailler tt seul j'u arriverais pas

Q des gros bataillons

R objectivemnet, il faut être clair les

c'est bien d'avoir 1500 personnes,

Q il faut vouloir manager 1500 personnes

j'ai le temps de venir vous voir, ce

R mais la foncgionde pilotage est excessivemnet complexe et difficile

il faut construuire une vision claire de la stratégie d'évoluion des SI

il faut la faire partager, cela ne s'impose pas

on ne dit pas au directeur d'activité: voilà ma vision des choses

moi pilote, ne rime à rien

la seule manière de la faire partager

c'est de démontrer qu'elle vient appuyer les stratégies

de l'entreprise

il faut faire décider la direction générale

ensuite organiser un reportint qui n'est pas de type classique

être informé sur ce qui se passe

être positionné sur des choix structurants et lourds pour savoir ce qui se passe

pour le compte de la directino générale

en termes de reporting quelquechose d'assez subtil, pas de la

pas un processus classique

un tableau de bord par mois après on attend le mois suivant

ma proccupatin de fond est lo

Q pour l'e équipe de la direction informatique, cela crée dans chacune des

directions d'activité au moins trois ou qutre une maitre d'oeuvre qui sont déjà par

rapport à d'autres entreprises des ME de grosses entreprises

R excellente remarque, vous avez fondamentalemnet raison

quand on a dit

on fait éclater l'ik

l'agence ME voyageurs va faire 350 personnes

lager fret pas loin de 200 -250

l'agence infrastructure est évidemment maintenant relativement réduite

en effedtifs mais va monter en puissance

car on doit construire un SI de l'infrastructure, on ne l'a pas

la maîtrise d'oeuvre à vocation générale, multiclients fait 500 personnes

c'est une grosse DIk déjà

Q et assez intéressant, pcq on est plutôt plus près d'un maitre d'ouvrage;..

R tout à fait

Q l'infrastructure informatique générale

au sens cablage, installation de réseau, un certain nombre de normes

qui sont typiquemnet de l'infrastructure

est-ce qu'à la limite cela ne devrait pas être rattaché à la directino de l'infrastructure

R ce n'est pas le cas

par ce que l'on apelle l'activité infrstructure au sens SNCF du terme

la voie et les bâtiments

mais vous faites bien de poser cette qeusiton

il y a un certain nombre de questions complémentaires

quid de l'exploitation au sens informatique

de la gestion du réseau

Q retipac... une infrastructure

R pour l'instant, j'ai considéré, car dans ce type de schéma il n'y a pas de thèse

et de dogme, je considère que l'exploitation ne doit pas êter éclaté

les directions d'activité voulaient toutes leur centre informatique

une exception, Lille le centre Socrate

le centre du fret: pas complètemnet dédié (85%)

Q de l'extérieur, ne m'aurait pas choqué

R j'ai conservé l'unité de l'exploitaion pcq

il y a des gains il y aurait des pertes en ligne

il valait mieux conserver

Q toutes les entreprises ont concentré, moins de choses àf aire

R le centre de Lille reste calé dans l'agence ME voyageurs

parde qu'alors là il y a un cnetre complètemnet dédià à Socrate

imbrication entre ME et exploitation

le centre est en même temps un centre d'étdues

pour le reste, l'exploitatio reste un ensemble unique

Q à Lille, ^pratiquemnet personne sur le site

R quand même ne centaine de personnes

pour l'instant le réseau, bien identifié, avec une responsabilité unique

comme il fallait que je rattache cette unité quelque part elle est rattachée

à l'agende ME deite à vocation générale

il y a d'auters enjeux stratégiques sur le réseau. Il faut attendre que le paysage se

stabilise un peu, on a quelques interrogations sur

une bonne question: un réseau tellement remarquable, pas la peine de ...

pas filialiser mais au moins accueillir d'autres clients

Q une position

R une belle position

surtout si la dérégulation arrive, un actif

Q ville d'Anvers des volumes pas négligeables

R j'ai sur le plan de la mise en oeuvre, pris un certain nombre de précautions

qui me paraissent aller de soi

cette évolutio, cette réorganisation concerne essentiellemnet le managemnet

supérieur

les équipes de proejt restent sur les projets

je fais en sorte d'ailleurs

j'ai strictement interdit qu'on les dplace

l'ideée que pour travailer efficacemnet il faut son éuqipe dans le bureau d'à côté

faisait une espèce de maëlstrom qui aurait fichu tout par terre

donc les équipes ne bougnet pas, les gens rstent en palce

le management est concerné

l'enjeu c'est celui d'une entreprise

quand on fait partie de l'état maor, on 'a pas le droit d'voir d'état d'âpe plsu de 8 ours

15 jours mettons

la réorganisation se fera avec l'encadreent de i

qui est tout à fait à memem de prendre en charge

l'encadrement actuel

tout à fait à meme de prendre en charge els différentes entités qui se constituent

onf ait l'opératio avec nos ressources

qui sont tout à fait adaptées

chacun aura à évoluer, à se positionner de fçon un peu différente

un certain nombre, peut etre qq... internes

Q à effectifs constants?

R du 31 décembre au premier janvier, oui, quand même

Q les grandes entreprises n'ont pas de résultats pléthoriques

R pour comment se présente, le paysage en termes de politique informatique

dans les 2 3 ans qui viennent

il y a en fait des priorités assez simples

- consolider le système d'information voyageurs

on est en bonne voie sur Socrate

Q était pas.. dans le beau volet, était pas Socrate partout

R Socrate fonctionne. Il y a encore des développements à faire

on a intégr récemmnet eurostar

se passe bien Socrate tourne

cela étant il faut consolider encore

il faut qu'on en traite, pas encore bien fait, la maîtrise la fiabilité, la qualité

des données en amont du système

encore un travil lourd à faire

un travail d'organisation et pas d'informatique

il faut clarifier les responsabilités

au niveau de ceux qui traitent les donnée qui entrent dans le système

la responsabilité est éclatée

on a mis en place des filtres, mais coûte cher: c'est des gens en plus pour filtrer

il faut un tarvail d'organisation

faut consolider Socrate

mettre sur pied Aristote

si c'est un escalier à 10 marches, je dois considérer que je suis sur le 5e marche

mais sur Aristote le pronostic raisonnable

il sera en état de foncgtionnemnt correct dbut 95

mais avec des prétentions bien moindres que ce qui était envisagé au dpart

moi je pas besoin de connaître le mardi le trafic du lundi

si déjà jai le trafic fiable, précis, du mois, je serai bien content

Q pas du tout les êmes exigences

R personne n'a réussi à m'expliquer dns la maison

à quoi cela servait sur le plan de la réactivité de la politique commerciale

de connaître le mardi le trafic du lundi

si on me l'avait expliqué j'aurais accepté cette ambition*

mais si les gens ont réagi de façon...
de nous adapter mensuellement, vous rendez compte de la performance

Q on pourra modifier les horaires de départ au jour le jour

R dans une mécanique comme la SNCF, impossiblle

Q fait un S beauoup plus raisonnable

vous gardez quan mm le basculemnt quotidien du gia-octts de données

on va le maîtriser début 95

on va entrer dans une phase enfin satisfaisante

où on aura une mesure précise, détaillée fine par produit du trafic

le yield, Thalès

ça marche bien,

Q quelle machine

R sur voyageur,s consolider, maîtrise données en amont

sur le fret

il y aune bvonne visibilité, un effort su les coûts signifiatif, en bonne voie, s

significatif

Q Bull

R il y a un débuat pas tranché sur le remplacemnet de la machine qui supporte m'o,fpce,tre

fret, mais le débat entre les compétituers n'ets pas tranché

Unisys/Bull/HP

pas tranché pcq que je me suis rendu compte qu'on n'avait pas besoin de la machine

tout de suite

une guerer au couteau

sur l'infrastructure, nous devons consgtruire

il y a des morceaux, des applications voie baitment*

vraiment construire un Si à partir d'une rflexino qui a déjà eu lieu à la direction

de l'équipement

un peu trop ambitieuse à mon gré, mais enfin on y verra clair

pcq le directeur d l'équipement et le dr de ld'infrastrucure

une priorité absolue

on est complètemnet en phase

stratégie de l'entreprise dans ce domaine

identificatino très précise des enjeux de l'infrastrucgture

pour fair en sorte davoir avec l'Etat une relation claire

aussi contractuelle en termes de responsabilité

pour convaincre l'actionnaire

il faut notammnet un sys d'info parfaitemnet faible

Q débat

R consistance du réseau que la Farnce e pays veut

si veut réseau dense, faut que nous aide

sur le SI

gestino, là on est on a eu le fameux systèmes Sachem

Q a la réputatio de mal se proter

R a été un peu difficile à recaler

il était trop ambitieux dans ses foncionnalités, trop ambitieux dans son calendrier

et il était trop centralisé

c'était la logiqeu classique: je prends toutes les donnée sru le terrain

je les fais remaonter à paris

je trouve une machine

qui va brasser tout cela et je renvoe tout sur le terrain

bien entendu ca marche

évidemment ca peut pas marcher

on a détendu le calendrier et on s'est placé dans une architectur qui évolue

qui est différente

Sachem tourne: actuellement la comptabilité générarle de l'entreprise tourne dessus

je fais de la pub quand ça marche pas

donc l'interface Sachem qui collecte toutes les données en amont est actuellenmt en

train de traiter la cpté générale et ca se passe parfaitemnet

j'ai une dizaine d'anomalies par mois et on les corrige dans les 48 heures

pas encore connecté avec Aristote, car Aristote pas encore prêt

j'ai encore la chaîne comptabilit générale classqieu,

comme je suis un homme prudent

qui continue de tourner en parallèle, et je continue de tester en permanence

les sorties de Sachem

//////////////////////

Un dernier volet, vous en avez certainement entendu parler, qui est le système d'informatisation du processus d'achat, Apache.

Q. S autonome, bibliothèque de plans...

R on essaye d'informatiser de moderniser le processus d'informatisation des achats, et alors

Q tj de l'unisys

Ce qui n'empêche pas que d'autres peuvent consulter. Mais, pour la gestion du processus d'achat, ce sera

Q solution de type bureautique générale avec des micros servant un peu à tout

- voyageurs on consolide

- fret, on continue de moderniser

- l'infra, on doit construire

- sur Sachem, il faut arriver au bout du chemin.

Q et la partie paye est dans Sachem

Q vos machines locales sont des serveurs PC

R tout à fait,

Q les serveurs PC sont devenus très puissants

R Le tournant Unix, dans la maison, il est pris timidement depuis quelques mois.

Q pour les grandes applications opérationnelles, on ne voit pas encore cela

R oui, tout à fait

Q les militaires, avec leur SIC

On pourrai aussi, sur Aristote, probablement évoluer. Je ne le fais pas maintenant parce qu'il faut d'abord que je le fasse tourner. Mais l'évolution doit être celle-là.

Le pb que vous évoquez fait référence à un sujet également très complexe, qui est une préoccupation en soi et qu'il faut maîtriser

Q qui en un sens

C'est en cela qu'il est maîtr d'ouvrage. Il faut qu'il soit maître du jeu dans la façon dont l'informatique s'insère sur son territoire.

Je veux avoir, un peu une demande personnelle, avoir une visibilité très directe au travers du groupe de pilotage sur

Q découpler applicatifs et micros. les micros de base aujourd'hui sont assez puissants, basculer, peut-êter en laissant de côté Socrate... standardisé, Infrastrucgture, livrer les gares

Vous avez raison, mais on n'a que.... il faut considérer comme un projet en soi le déploiment sur le terrain, les modalités

Q quand même l'équipe un peu. La fonction qui consiste tous les ans à lancer un appel d'offres pour acheter tant de milliers de micros. Qui va gérer cela?

R Une question, vous posez toutes les bonnes questions qui permettent d'être concret.

- les achats informatiques, quels qu'ils soient, sont tous centralisés au niveau du pilotage, avec une délagation quand même parc qu'il faut un peu satisfaire

- ou bien complètement localisés dans les activités.

j'ai demandé à un des futurs responsables d'agence, avec un groupe de travail adapté d'approfondir ce sujet pour me permettre de me déterminer.

et ceci peut être compatible avec une délégation assez large dans les activités pour un certain nombre d'autes achats

Q de même que la direction des achats

R absolument,

R normalement, une la notion d'infrastructure est vraiment ferroviaire, pas la notion large.

Q les échelles sont quand même chez vous telles que l'on ne peut pas prolonger les rationalités d'entreprises plus petites. Il faut

R tout à fait

Q si on a trop laissé la liberté, des sous-parcs

R quand on a pris le virage de la micro

Q les budgets

R deux indications importantes, trois remarques à faire

- le budget informatique de la SNCF c'est le budget de i plus des dépenses informatiques effedtuées par les différents centres de responsabilté

Q en y intrégrant des choses

R ce que j'ai fait évoluer pour l'instant, c'est le budget de i , en 1995 va se situer aux alentours de

Q on attendrait un petit budget de i et des gros budgets informatiques dans les activités

R Globalement, 1,1 milliards. J'ai économisé, nous avons avons économisé, en trois exercices, de l'ordre de 400 MF, sans réduire nos ambitions sur les projets que nous avions en cours

Q plus d'équipes aussi lourdes sur Socrate

R il faut dire qu'il y avait aussi de quoi faire des économies, parce je pense qu'on pouvait faire mieux pour moins cher. Un bon slogan

Q assez dans le vent. De 1,5 à 1,1 en trois ans

R Oui. qu'est ce qui va se passer dans la nouvelle organisation? Je vais confier les budgets aux maîtrises d'ouvrage. Cela est une évolution assez profonde

Q assez dans le vent

en 1995 fonctionner avec le milliard cent,

Q à partir de quel moment construire une comptabilité de vos agences

R je vais obtenir assez rapidement une visibilité beaucoup plus grande sur ce milliard au travers du portefeuille de projets

une technique que vous connaissez bien. On recense tous les projets, pas parce qu'i .. .. maitrise couts?

ceux sur lesquels ils est légitime qu'une direction agisse

ceux sur lesquels ce sont les centres de responsabilité qui s'en débrouillent,

le reporting est un troisième sujet, sur l'ensemble des projets, c'est tout à fait naturel

assez simple

le compte aura

une délégation de moyens accordée par la maîtrise d'ouvrage, contrats qu'ils signeront,

le me en fait son affaire

et il rencontre régulièremnet au travers son compe d'agence et le dialogue avec le maitre d'ouvrage là dessus

Q un peu indolore, les

charges, le personnel des activi

R à ce stade oui,

Q on peut considére que les 2,5 milliards c'est un peu une cible pour la totalité des 4 budgets d'agence plus le pilotage plus

R oui, on peut même dire que c'est un bon calibrage

ne signifie pas que ce soit l'enveloppe que j'ai en tête à tierme de 2 ou 3 ans,

Q ce serait l'enveloppe théorique actuelle

R Absolulment, parce que j'ai on peut encore probablement dans le cadre des priorités que j'évoquais, encore faire des économies sur cette enveloppe

Q logiquement vous devriez pouvoir, pcq Socrate va

R tout de même entrer progressivement en pahse de maintenance, ARistote, dans deux ans, également,

il faudra bien sûr

je redéploierai en priorité, sur l'infra

mais le solde de tout cela je compte bien que ce sera une nouvelle phase d'économie non négligeable

Q Les coûts de l'informatique vont encore baisser. l'ensemble de vos projets vous conduira à une sorte de maturité vers la fin du siècle, après quoi on pourra penser à tout recasser

A mon avis, d'ailleurs, on la fait un peu en retard. J'aurais aimé pouvoir le faire maintenant. Cela aurait d'ailleurs bien accompagné toute l'action de décentralisation. Sybole, mais important.

Mais c'est trop tôt. Il faut d'abord que je consolide.

Q Informatique de la recherche et Astrée, qui fait toujours rêver. Vous continuez...

R tj les études se poursuivent